История одного IT-директора или ловушки акклиматизации

Сергей Горшенин | 08.09.2009
Готовясь к выступлению в секции на CIO White Night 2009, которая была посвящена «граблям» в IТ я вспомнил о своих первых днях в должности директора IT-подразделения на одном из предыдущих мест работы.

Не буду долго рассказывать о том, как пытался найти свой рабочий кабинет, сколько времени ушло на вопросы, связанные с оформлением, о первоначальном знакомстве с подчиненными, с непосредственным руководством и некоторыми руководителями других департаментов... Предполагаю, что подобные перипетии на своей шкуре прочувствовали многие, и мой рассказ отзовется в их сердцах. Мое повествование - о том, с чем столкнулся лично, и предостережение коллегам (если это возможно) от тех «грабель», на которые сам умудрился наступить.

Первые грабли

Вступая в должность, я отлично понимал, что мне предстоит вникать в заведенные порядки, изучать взаимосвязи в «зоопарке» используемых в компании IТ-систем и строить с нуля отношения с сотрудниками. Но это все можно было ненадолго отложить, и я решил для начала сконцентрироваться на простых вещах - таких, как обустройство кабинета, заведение электронной почты и получение доступа во всевозможные системы. Вот тут-то и выявились первые трудности.

В целях повышения эффективности применения IТ, руководство приняло решение сократить существующий отдел и сформировать новый, который мне и предстояло возглавить. Но на тот момент штат нового отдела складывался из прежних сотрудников. Таким образом, некоторое время наблюдалось двоевластие: документально я возглавлял новый отдел, реально - руководитель «старого» отдела, который должен был отработать еще два месяца и фактически распоряжался всем: помещениями, техникой, правами и финансами. Оно и понятно – организация должна работать, не взирая ни на что.

«Мой» кабинет занимал прежний руководитель; вычислительную технику мне никто не выдал - в отделе не было даже элементарного запаса на случай выхода из строя рабочего места, да и техника при этом закупалась не IТ–подразделением.  Таким образом, я занял комнатушку, использовавшуюся ранее для обеда персонала, и включил свой личный ноутбук.

Итак, я наступил на свои первые грабли в этой компании – не запросил необходимые для моей работы ресурсы.
Позже, придя к своему непосредственному руководителю с первым отчетом о проделанной работе, я затронул тему доступности ресурсов и вычислительной техники и упомянул о том, что по-прежнему тружусь на своем ноутбуке. Тут-то я и обнаружил еще одни «грабли», которые сам себе подставил - отсутствие правильной коммуникации с руководством.

В тот же день я выставил счет на необходимое мне оборудование и уже на следующий день он был оплачен. Но это произошло позже. А пока я сидел у себя в кабинете, не очень-то представляя, что теперь делать. Я понимал, что меня хотят видеть полноценным членом команды с первого дня. Но никаких конкретных указаний не поступало. Чем мне следовало заняться в первый месяц? Существовал ли в настоящий момент какой-то текущий проект? Все это слегка дезориентировало меня и совсем не походило на мой предыдущий опыт работы.

За стеклом

Дверь в мой кабинет оставалась открытой, и я видел проходящих мимо и с любопытством поглядывающих на меня сотрудников. Я неуверенно всматривался в каждого, гадая, предстоит ли мне работать с этим человеком. Спустя какое-то (непродолжительное) время я решил, что с этим необходимо что-то делать, и отдал свое первое распоряжение – собрать сотрудников нового отдела. Я представился, рассказал им о себе, о том, как начиналась моя карьера, об опыте работы в основных должностях IТ–подразделений, о том, что занимаюсь преподаванием… На меня смотрели с недоверием, в воздухе витал безмолвный вопрос: «А что нам это даст?». Тогда я почувствовал себя боксером, выдержавшим первый раунд против чемпиона мира в тяжелом весе. Нет, я не победил: не отправил чемпиона в нокдаун. Но ведь не проиграл, не выдохся!

Передо мной стояла задача не просто возглавить существующий или создать новый отдел, когда все просто и понятно, а воспроизвести совершенно новое IТ–подразделение в условиях дефицита бюджета, при этом ломая стереотипы как пользователей IТ-услуг, так и самих сотрудников IТ–подразделения. Но я фактически не знал никого из штата. Не знал отрасль, в которой работает организация, и ее специфику. Не имел никакой информации об IТ–подразделении и услугах, предоставляемых им. Ситуацию усложняло то, что это был конец года, и всем попросту было не до меня. Периодически ко мне начали заглядывать руководители других подразделений -  поговорить о решении тех или иных задач. Я старался записывать все, что они говорят, но не понимал, что меня просят сделать. Это угнетало, закрадывались сомнения: «А не сделаю ли я все только хуже? Что, если я не смогу выполнять эту работу?» Воображение рисовало остановку основных систем, о которых, кстати, я имел весьма смутное представление, и потерю компанией доходов. Что бы я тогда делал? Я не знал, с кем мне следовало советоваться. Не знал, выполнят ли мои подчиненные то, что я потребую – ведь фактически мои полномочия были номинальными.

Только спустя какое-то время я понял, что это были очередные грабли – потеря уверенности в себе. На предыдущей работе меня окружало множество людей, у которых я мог спросить совета. Я знал их на протяжении нескольких лет, они всегда с готовностью обсуждали со мной дела… Здесь же мне не к кому было обратиться. Я должен был полагаться на собственные силы и делать то, что сам считаю верным. Но потом я пришел к выводу, что не бывает нерешаемых проблем, бывают ненайденные решения. И я начал думать, с чего начать.

С чего начать?

Стратегия – дебаты с коллегами
Может, нужно начать с IТ-стратегии? Хорошая мысль! Традиционно многие после знакомства с топ-менеджментом и подчиненными садятся за рисование IТ-стратегии. Самые продвинутые покупают стратегию в консалтинговых компаниях. Насколько это нужно на самом первом этапе - вопрос весьма спорный. Мое личное мнение: пока руководитель не нашел свою нишу, не заработал авторитет, начинать инновационные проекты, связанные с изменениями, хоть и эффектно, но не умно.

Аудит - если голова гудит
Может, нужно начать с IТ-аудита? А что, идея достаточно здравая. Надо начать с инвентаризации того, что есть. Это даст как минимум понимание того, что творится в IТ-службе. Аудит и инвентаризация воспринимаются как некая попытка провести генеральную уборку и, скорее всего, будут восприняты положительно руководством и акционерами. Это может занять и развлечь вас на несколько месяцев, а самое главное – появляется возможность заработать репутацию и авторитет на обвинении предшественника. А что? Посмотрите вокруг, это очень распространенная практика, к сожалению. К тому же, IТ-аудит может дать отправную точку для того, чтобы в дальнейшем измерять и демонстрировать прогресс в управлении IТ-службой.

Безопасность внесет ясность
Может нужно начать с аудита IТ-безопасности? Классная идея. Особенно, если вы достаточно хорошо разбираетесь в этом. Широкое поле деятельности: можно начать с авторизации закупок IТ-ресурсов, соответствия этих процедур корпоративным правилам, отношений с вендорами и аутсорсинг-партнерами, самой информационной безопасности, обеспечения непрерывности бизнеса, администрирования систем, управления изменениями. Одна тема непрерывности бизнеса дорогого стоит и способна захватить фокус вашего внимания на много месяцев. Может, и есть резон начать с IТ-безопасности, поди плохо «покошмарить» бизнес и набрать, таким образом, очков в испуганных глазах акционеров и руководства.

Нужна ль IТ-структуре «миссия» в натуре?
Может начать с миссии IТ–подразделения? А почему бы и нет? Модная же тема – управление через ценности. Нужно придумать ценности, потом стратегию, как эти ценности мы будем защищать, и сочинить красивую миссию. У многих это есть и вроде даже кто-то говорил, что это работает. То, что большие и успешные компании работают - это факт. Факт даже в том, что они работают успешно, раз они успешные.  Но совсем не факт, что это происходит благодаря миссии и ценностям.
Вот и я придумал миссию IТ–подразделения: «Обеспечивать руководящую роль в выборе, разработке и внедрении IТ-ресурсов путем установления надлежащего порядка в IТ для обеспечения превосходного управления бизнесом».

В каждом домике – свои гномики

Итак, я решил начать с описания IТ-стратегии и построения миссии IТ–подразделения. Это было что-то типа соломонова решения, которое, по моему мнению. на тот момент позволило бы собрать лучшее из всех рассмотренных вариантов. Таким образом появлялась возможность поставить «правильные» вопросы:
  • Какова миссия компании?
  • Каков бизнес-план компании?
  • Какая основная информация используется в принятии ключевых решений?
  • Какие бизнес процессы являются ключевыми?
  • Есть ли методология внедрения?
  • В чем заключается методика поддержания и содержания технологий?
  • Как измеряется производительность IТ-службы?

К этому моменту я столкнулся еще с одним, часто встречающимися подводным камнем IТ–подразделений – отсутствие какой-либо документации. В моем случае документация по IТ–подразделению отсутствовала полностью. Не было даже простейших должностных инструкций, утвержденных руководством.

В итоге было составлено «Описание пакета нормативно-методической документации IТ–подразделения», содержащее как изложение стратегии и миссии IТ–подразделения, так и перечень видов необходимой документации.

Именно с этим документом я и пришел к своему руководству через три недели. Я надеялся представить первый результат своей работы, а оказалось, что это никому кроме меня не нужно. Организация попросту не готова к этому. Это стало очередными граблями в первый месяц моей работы, а именно: не учитывая специфичности предприятия начать шаблонно реализовывать проект (а для меня это в некотором смысле проект – проект в профессиональной деятельности), и прежде чем что-либо начинать, необходимо предварительно подготовить почву и общественное мнение.

Итак, набив несколько шишек, только спустя месяц я начал эффективно работать. Вы спросите: с чего в итоге началось? А, как ни странно, пришлось делать все и сразу. Мне необходимо было понять текущее положение дел – значит. провести аудит. Нужно было найти и занять свою нишу, а именно - выстроить отношения с начальством, подчиненными и руководством других структурных подразделений. Пришлось вникать в то, как организация работает, как управляется, и гармонично интегрироваться в систему управления. И, как это ни странно, последним в этом списке стало создание IТ–стратегии: то что мне еще только предстояло сделать.

Есть ли у вас план Мистер Фикс?

Давайте теперь отбросим красивую терминологию - стратегия, непрерывность  бизнеса, IТ-безопасность - и представим все как можно проще. Представили?
План очень прост. Надо начать разбираться в том, что есть. Смотреть, как работают люди, изучать инфраструктуру или то, что можно так назвать, перебирать папки и директории файлового сервера в поисках информационных систем и документации, время от времени смещая акцент с одного направления на другое.

Ведь от вас требуется, чтобы все работало и не было хуже, чем есть, а для этого надо сначала остановить падение или - в лучшем случае - свободное парение, осмотреться, встать на ноги и начать расти.
Вот несколько буквально выстраданных советов, как справиться с IТ-директора на новом месте.

1.    Ожидайте неожиданное.
2.    Найдите своих советчиков-консультантов. Выберите одного-двух сотрудников из IТ-штата, к кому можно обратиться за советом или с вопросом о компании, пока вы «набираете обороты».
3.    Не полагайтесь слишком на своих советчиков.
4.    Доверяйте своим ощущениям, выводам и опыту.
5.    Читайте о своей новой компании, об отрасли, обо всех незнакомых технологиях, применяющихся в вашей компании.
6.    Решите несколько небольших, но ощутимых проблем в первые же недели пребывания в должности для придания импульса.

Спустя год, я мог сказать, что мне это удалось. Следующим моим этапом стало повышение эффективности IТ-машины, которая смогла бы работать без моего участия и энтузиазма.
Самое главное не бояться еще одних устоявшихся граблей – мифов! Надо помнить, что все в наших руках. И не наступать на грабли.

Сергей Горшенин, член правления клуба ИТ-директоров "SPb CIO Club"

Об авторе


Сергей Горшенин

Сергей Горшенин

Начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций завода "Светлана" входящего в госкорпорацию "Ростехнологии". Имеет 3 высших профильных образования, в том, числе МВА. Является постоянным автором журнала и членом экспертного совета IT Manager.

Опыт руководящей работы (10 лет), в активе создание ИТ-подразделений в соответствии со стандартом ITSM/ITIL, построение ИТ-функции в географически распределенных холдинговых компаниях, формирование и управление коллективами ИТ-специалистов, обучение и разработка программ профессионального развития подчиненных. Опыт работы с крупными проектами в области автоматизации деятельности предприятий: определение бизнес-задач проекта, определение и согласование требуемых для выполнения проекта ресурсов, постановка задач (для участников) на автоматизацию, описание бизнес-процессов, разработка Технического задания и документации, формирование и исполнение бюджета проекта. Опыт ведения портфеля проектов. Знание современных ИТ-решений и сервисов, а также западных стандартов и практик.

•    Член центра ИТ-экспертизы Российского Союза Директоров ИТ
•    Член программного комитета международного ИТ-конгресса «International CIO Congress “White Nights”» и ряда других ИТ- конференций
•    Член комитета по ИТ Санкт-Петербургской Торгово-промышленной палаты
•    Соавтор и ведущий телепрограммы «Готовые решения»
•    Автор более 50 публикаций в профессиональных ИТ и бизнес изданиях, таких как Консультант, Harvard Business Review, IT Manager, CNews, Intelligent Enterprise, CIO, Rational Enterprise Management, Системы управления бизнес процессами и ряда электронных изданий.
•    Автор 2 методических пособий по программированию
•    Автор 4 программных комплексов автоматизации деятельности в разных областях
•    Лауреат премии IT-Директор 2010
•    Лауреат независимой премии "Infostart awards 2015" - "За вклад в развитие сообщества"


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

Только гармоничная личность, живущая сама с собой и с окружающим миром в согласии, адекватно оценивающая свои способности, может эффективно (успешно) развиваться.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

22.09.2016
24 июня 2016 года Госдумой шестого созыва был принят законопроект «Антитеррористический пакет» Яровой, который назван одним из самых резонансных. Существенная часть законопроекта призвана регулировать деятельность телекоммуникационных и интернет компаний. Согласно документу, операторы связи и «организаторы распространения информации» должны в течение полугода хранить вообще всю переданную информацию, то есть и записи телефонных звонков, и содержание смс-сообщений. В течение трех лет они также обязаны хранить сведения о переданных данных. Наконец, компании должны помочь ФСБ расшифровать весь трафик. Как законопроект повлияет на рынок? Смогут ли крупнейшие интернет-компании отстоять свою позицию? Готово ли государство прислушиваться к мнению бизнеса? На конференции Право.ru участники обсудят скрытые и явные угрозы «пакета Яровой», а также о другие законодательные изменения.