Переводчик с айтишного

Переводчик с айтишного
Макс Волк | 25.03.2013
Дмитрий Алтухов, занявший сразу две ключевые ИТ-должности в «Интер РАО ЕЭС», оказался человеком слова. Всю жизнь шел он к масштабному проекту. Его пытался соблазнить пестротой интерфейсов модный рынок мобильных приложений, синтетическими голосами заманивали технологии распознавания и синтеза речи, но он не поддался. А самое главное, пришел он в энергетику не за тем, чтобы осваивать большие бюджеты, а чтобы создавать эффективно работающие информационные системы. 

Когда вы впервые сели за клавиатуру? 

Первый компьютер я увидел в начале восьмидесятых. Это было устройство Hewlett Packard 9830А — наполовину калькулятор, однострочный, с термальным принтером. Тем не менее на нем уже можно было программировать на «Бейсике». Потом были ранние ЭВМ социалистического лагеря, ДВК 2, ДВК 3, на первых курсах института, а это середина восьмидесятых, работал на ЕС, ну а затем уже появились IBM PC.

Получается, что вы практически с детства были на компьютерной передовой, это семейное?

Не совсем. Отец был ученым генетиком. Естественно, у него на работе компьютеры были, и частично интерес пришел оттуда, а частично — от видеоигр, которые я увидел году в 1982-м в Прибалтике. Это были игровые автоматы с самыми ранними версиями «Space Invaders».

Написав первую программу, поняли, что это — ваша судьба?

Наоборот, я отдавал себе отчет в том, что я скорее гуманитарий, чем программист. Я довольно рано понял, что моя специализация — организация деятельности других людей, а не написание программ. 

Но образование выбрали все-таки техническое.

В итоге — да. Но после школы стоял перед довольно необычным выбором — между историческим факультетом МГУ и Московским институтом радиотехники, электроники и автоматики. Пошел все же в МИРЭА, на факультет кибернетики. Закончил его со специализацией «искусственный интеллект». Это был первый подобный выпуск, поэтому последний курс у нас преподавали товарищи с физтеха.  

И конечно же, во время учебы подрабатывали программистом...

Подрабатывал я синхронным переводчиком. И кого я только ни переводил, и вальдорфских педагогов, и американских христиан. 

А как же организаторский талант?

Его я применил сполна, когда в качестве выпускающего редактора занялся организацией перевода журнала «Генетика» на английский язык. Проект с журналом был архитрудным. Представьте, под руководством вчерашнего студента была собранная им же команда из 20 переводчиков, среди которых имелись и кандидаты, и доктора наук, чьей работой надо было управлять. Причем не только пособий, но и самого понятия «проектный менеджер» в стране не существовало. Прозанимался я этим почти два года, в течение которых серьезный научный журнал ежемесячно выходил на двух языках — русском и английском. 

Что же дальше?

Затем у меня в карьере был интернет-период. Работа в компании «Демос», первая российская сеть как раз в тот момент разделилась на две компании — «Релком», находившийся в Курчатовском институте, и «Демос», в котором обосновался я. Это было начало веба, предоставления массового доступа в Сеть. Время, когда создавались первые российские сайты. Сказать, кем именно я работал в «Демосе», трудно. По сути, занимался организацией веб-направления, разработкой сайтов. Но дело в том, что в компании работали сплошь энтузиасты и все участвовали во всем. Коммутируемый доступ мы запустили одновременно с «Россией онлайн». Сразу встал вопрос: куда людей направить? Этим «куда» и стал один из первых моих проектов — www.ru, первый каталог русских ресурсов 95 года. Логическое продолжение карьеры — «Россия онлайн», со временем она стала «Голден Телекомом», который превратился в «Билайн». Чтобы было понятнее нынешнему поколению, скажу, что сайты я начал делать примерно на полгода раньше Темы Лебедева. Помню первый сайт «Ростелекома» — фиолетовый. И первый сайт компании «Глобал Один». Еще один мой проект из девяностых — радио 101.ru — первое онлайн-радио. Это сейчас стало нормой, и подобных станций десятки, если не сотни тысяч, а тогда — первая радиостанция с постоянным онлайн-вещанием. В те времена многое делалось впервые. Интернет-эпоха в моей жизни продолжалась до 2000-го года. Это был период, за который я приобрел большое количество практических навыков. Что мне в дальнейшем не раз пригодилось.

По стопам Лебедева вы не пошли, это понятно. Так что же пришло на смену Интернету в карьере?

К рубежу веков я окончательно понял, что моя специализация - управление проектами, и в 2000 году пошел директором по технологиям в стартап, связанный с запуском большого интернет-магазина. Позиция была гибридом должностей ИТ-директора и директора по разработке софта. Дело в том, что строилось все с нуля — и офис, и бизнес. В команде технологического подразделения работало 20 человек. По тем временам немало. Проект прожил год и развивался по плану, но случился мировой «кризис дот-комов», который не могли не заметить иностранные инвесторы, а проект финансировали именно они. Наши спонсоры между собой не договорились. Ключевой инвестор рассчитывал на быстрые деньги, и когда понял, что развивать проект придется постепенно, то решил выйти. 

Практика руководства ИТ-командой получилась неплохая?

Да, попробовав себя в роли ИT-директора, я занялся более масштабным проектом — это был очередной стартап, но уже в «Северстали». Здесь начался стратегический проект по выделению ремонтно-машиностроительных цехов и всех окружающих бизнесов в отдельное сервисное предприятие. И соответственно, стоял вопрос: как здесь будет организовано ИТ? При полном, к слову, отсутствии айтишников в новой компании. К счастью, оказалось, что хороших специалистов можно найти не только в Москве, но и в регионах. Я «подобрал» команду с незавершенного «саповского» проекта, в ней оказалось немало людей из бизнеса, которые очень пригодились. 
Таким образом, с 2002 по 2003 год я был ИТ-директором «Северстальмаша», а, закончив бизнес-школу Kingston University, стал  в 2003 году генеральным директором «Северсталь-инфокома» — ИТ-компании «Северстали». Она начиналась с маленького интернет-провайдера и кабельного телевидения в Череповце. А стала структурой, объединившей ИТ-ресурсы всего холдинга. В 2003 году в «Северсталь Групп» появилась позиция начальника управления информационных технологий, им стал Владимир Львов, который и поставил вопрос о том, что у «Северстали» достаточно много айтишных активов и ими надо централизованно управлять. 
«Северсталь-инфоком» на старте назывался «Телерадиокомпания СКАТ-7» и был местным провайдером платного кабельного телевидения. И я из того, что было, начал строить ИТ-оператора «Северстали». 

Вы дожили до эпохи перехода «Северстали» на SAP?

Нет. Движение в сторону западной системы началось после того, как компания купила американский актив. И обнаружилось, что существует закон Сарбейнза — Оксли (о правилах подготовки финансовой отчетности в США). Иначе говоря, стало понятно, что помимо формального соответствия этим правилам ИТ-система должна быть централизованной и пригодной для показа аудиту. Соответственно, процесс пошел в сторону западной тиражной системы. Но в тот момент меня уже не было в «Северстали».

Экономное отношение к ИТ — разве это хорошо для ИТ-руководителя?

С той точки зрения, что хочется работать и приносить пользу, — да. Разницу я понял, когда поработал с госсектором. После «Северстали» меня пригласили в «Компьюлинк», с целью создать у них эффективно работающее производственное подразделение, выполняющее проекты для госзаказчиков. 

Как же вы из «Компьюлинка» попали в энергетику? 

Это был долгий путь. Начнем по порядку. В «Компьюлинке» я выстраивал производственное подразделение, занимающееся производством софта, НИОКРами в госсекторе и параллельно создал технологическое направление, занимавшееся инфраструктурой Microsoft. Главным разочарованием в госсекторе для меня стало отсутствие нормального заказчика – проекты часто делались ради выполнения бюджетных планов, а не ради практического результата.
Проблема том, что бюджетная модель, доставшаяся нам в наследство от СССР, не подходит для информационных технологий, за несколько лет от идеи до реализации окружающий мир меняется и ИТ-система может оказаться никому не нужной или устаревшей. А когда основным показателем эффективности является процент освоения средств – модель становится анти-продуктивной, где основная цель - деятельность ради деятельности. Объявить конкурс, отыграть его, что-то сдать, закрыть акты и, самое важное, отрапортовать о том,  что все запланированные бюджетные средства освоены в полном объеме.

После «Компьюлинка» я занимался собственными проектами, в 2007 году создал «золотого партнера» Microsoft с компетенцией по инфраструктуре. Бизнес был относительно успешным, но пришел кризис 2008 года, и я понял, что проект долгое время будет оставаться маленьким, а хотелось чего-то большего. Поэтому я занялся новыми решениями, вне традиционных корпоративных ИТ. 

Очевидно, он должен был радикально отличаться от предыдущего?

Да, я решил, что не буду больше заниматься ИТ в прежнем понимании. Мы создали компанию — разработчика и издателя мобильных приложений. Мы взялись за программы для iOS, которые продвигали на американском рынке. Мобильные приложения — очень «быстрый» рынок. Мы создали много игрушек разной степени успешности. Увы, ни одна из них не стала Angry Birds, поэтому говорить о них сейчас неинтересно. 

Были и другие неплохие проекты, но стало понятно, что без серьезного маркетинга и финансовых вливаний на рынке делать нечего. Немного заработать — пожалуй, но масштаб опять оказался не по мне. При этом мы работали в трех странах — России, США и Бразилии. В последней потому, что американский директор по технологиям был урожденным бразильцем, и мы нашли неплохой источник талантливых разработчиков на его родине. 
img

Маленькие проекты разочаровали?

Я бы не сказал. Чем хороши маленькие бизнесы? Здесь получаешь много практических знаний. И их можно применить где-то еще. 
В 2011 году был проект, связанный с распознаванием и синтезом речи — работа с решениями в Nuance Communications. Увы, оказалось, российский рынок к такому пока не готов. То, что прекрасно работает в США, у нас было востребовано разве что в «Аэрофлоте». Нет, не подумайте, интерес со стороны заказчиков есть, например, со стороны Сбербанка, но вот результатов нет. Нельзя же назвать результатом «говорящие» электронные очереди в нескольких отделениях. Очевидно, российской культуре телефонного общения с контакт-центрами слишком мало лет. В Америке этому направлению не одно десятилетие. Там пережили много этапов — и перенос контакт-центров в Индию, и автоматизацию. А у нас пока девочку посадить в колл-центр дешевле, чем автоматизировать процесс. Другими словами, рынок маленький, несмотря на то, что интересный.  

И в этот момент поступило предложение от энергетиков?

Следующий мой проект был в компании «Римера». Я его назвал «антикризисное управление ИТ-функцией». Смысл в том, чтобы из неработающего ИТ сделать что-то осмысленное. На российских предприятиях ИТ-руководитель может сидеть и год рассказывать о том, что выбирает систему. А то и больше. В итоге ИТ становится неуправляемым, проекты не делаются, сроки срываются, бизнес страдает. Так было в нефтесервисном дивизионе ЧТПЗ — компании «Римера». Это был чистый проект по стабилизации ситуации, а занимался я в итоге и бизнес-процессами, и бережливым производством, и ИТ-составляющей. 

Справились?

Думаю, что вполне. И в тот момент, когда я выполнил поставленную задачу, выстроив нормальные бизнес-процессы в ИТ, стало известно, что в «Интер РАО ЕЭС» ищут ИТ-руководителя, способного реализовать проект по выводу ИТ во внутренний аутсорсинг. 

Кем вы себя ощущаете в «Интер РАО ЕЭС»?

Я там един в двух лицах: являюсь ИТ-директором управляющей компании «Интер РАО» и генеральным директром «Интер РАО Информационные Технологии». Внутри головной компании моя позиция скорее стратегическая, так как сейчас здесь больше нет ИТ-подразделения и весь персонал выведен в компанию «Интер РАО ИТ». 

Сколько айтишников под вашим началом обслуживает структуру? 

Стартовое количество персонала у меня сейчас такое же, как на старте проекта в «Северстали» — около ста человек. Когда я уходил, там было около 250 ИТ-специалистов. Здесь, думаю, к концу года будет 150 человек. Сколько потом — посмотрим. 

А что с бюджетированием ИТ-проектов в энергетике?

Сначала сокращение лишнего. Я уже  нашел ряд давно запланированных проектов, утративших актуальность, стоимость которых далека от рыночной. Но задача, естественно, – не сократить бюджет, а сделать его сбалансированным и эффективным для бизнеса.

Есть очень хорошая методика ресурсного бюджетирования ИТ, разработанная Алексеем Телятниковым, бывшим CIO Альфа-Групп, затем руководившим ИТ в Росгосстрахе. Методика позволяет структурировать все виды ИТ-затрат по CAPEX, OPEX и по видам деятельности. После этого возникает матрица, благодаря которой структура затрат на ИТ становится прозрачной и понятной бизнесу.

Как будете управлять ИТ-активами? Первым делом переселите всех на какую-то одну платформу, например SAP или Oracle? 

Задача не в том, чтобы «переселить» всех на какую-то платформу. Одна из задач ИТ-руководителя — строить правильное бюджетирование и приобретать нужные решения за рыночные деньги. Идеальных ИТ решений не бывает, поэтому приходится выбирать наименьшее зло. В каких-то случаях Oracle — меньшее зло, в других — это SAP. Но, когда бизнес проходит через череду слияний и поглощений, ни та ни другая система не оптимальна. В России логичнее использовать 1С, потому что это платформа быстрых и сравнительно недорогих решений. Но до того времени, пока она по ценам не догонит западных вендоров, к чему, надо отметить, 1С стремится всеми силами. 

Эти вопросы вы планируете обсудить на VI Совете по ИТ в ТЭК Клуба 4CIO?

Нет, там несколько другие темы запланированы, но тоже имеющие прямое отношение к ИТ в энергетике. Например, мы устали читать новости вендоров об успешных проектах, которые при детальном рассмотрении успешными не кажутся. Нашли сами несколько внедрений и хотим, наконец, посмотреть на три реально работающие системы биллинга в трех разных энергетических компаниях. Две системы действуют в электроэнергетике. Одна — в тепловой компании. 

Петербургская сбытовая компания использует решение Oracle, московская МОЭК — «саповский» биллинг. Есть еще камчатская организация, где эффективно работает разработка Microsoft. Хотим побеседовать с людьми, которые добились того, чтобы биллинг приносил реальную пользу. Узнать, как они этого достигли, как это работает не на бумаге, а на самом деле. 

Программа еще формируется, обязательно будут на VI Совете и другие важные вопросы, которые мы обсудим с ИТ-директорами ведущих компаний российского ТЭК и с представителями ИТ-бизнеса 16 апреля в Москве. Большинство энергетиков давно знает друг друга. Поэтому общение будет теплым и дружеским, а обмен мнениями  – конструктивным и интересным.



Теги: инновации , управление проектами, CIO life, стратегии, задачи, решения, командообразование, сообщества, выбор системы

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Макс Волк


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

Только гармоничная личность, живущая сама с собой и с окружающим миром в согласии, адекватно оценивающая свои способности, может эффективно (успешно) развиваться.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

22.09.2016
24 июня 2016 года Госдумой шестого созыва был принят законопроект «Антитеррористический пакет» Яровой, который назван одним из самых резонансных. Существенная часть законопроекта призвана регулировать деятельность телекоммуникационных и интернет компаний. Согласно документу, операторы связи и «организаторы распространения информации» должны в течение полугода хранить вообще всю переданную информацию, то есть и записи телефонных звонков, и содержание смс-сообщений. В течение трех лет они также обязаны хранить сведения о переданных данных. Наконец, компании должны помочь ФСБ расшифровать весь трафик. Как законопроект повлияет на рынок? Смогут ли крупнейшие интернет-компании отстоять свою позицию? Готово ли государство прислушиваться к мнению бизнеса? На конференции Право.ru участники обсудят скрытые и явные угрозы «пакета Яровой», а также о другие законодательные изменения.