Переводчик с айтишного

Переводчик с айтишного
Макс Волк | 25.03.2013
Дмитрий Алтухов, занявший сразу две ключевые ИТ-должности в «Интер РАО ЕЭС», оказался человеком слова. Всю жизнь шел он к масштабному проекту. Его пытался соблазнить пестротой интерфейсов модный рынок мобильных приложений, синтетическими голосами заманивали технологии распознавания и синтеза речи, но он не поддался. А самое главное, пришел он в энергетику не за тем, чтобы осваивать большие бюджеты, а чтобы создавать эффективно работающие информационные системы. 

Когда вы впервые сели за клавиатуру? 

Первый компьютер я увидел в начале восьмидесятых. Это было устройство Hewlett Packard 9830А — наполовину калькулятор, однострочный, с термальным принтером. Тем не менее на нем уже можно было программировать на «Бейсике». Потом были ранние ЭВМ социалистического лагеря, ДВК 2, ДВК 3, на первых курсах института, а это середина восьмидесятых, работал на ЕС, ну а затем уже появились IBM PC.

Получается, что вы практически с детства были на компьютерной передовой, это семейное?

Не совсем. Отец был ученым генетиком. Естественно, у него на работе компьютеры были, и частично интерес пришел оттуда, а частично — от видеоигр, которые я увидел году в 1982-м в Прибалтике. Это были игровые автоматы с самыми ранними версиями «Space Invaders».

Написав первую программу, поняли, что это — ваша судьба?

Наоборот, я отдавал себе отчет в том, что я скорее гуманитарий, чем программист. Я довольно рано понял, что моя специализация — организация деятельности других людей, а не написание программ. 

Но образование выбрали все-таки техническое.

В итоге — да. Но после школы стоял перед довольно необычным выбором — между историческим факультетом МГУ и Московским институтом радиотехники, электроники и автоматики. Пошел все же в МИРЭА, на факультет кибернетики. Закончил его со специализацией «искусственный интеллект». Это был первый подобный выпуск, поэтому последний курс у нас преподавали товарищи с физтеха.  

И конечно же, во время учебы подрабатывали программистом...

Подрабатывал я синхронным переводчиком. И кого я только ни переводил, и вальдорфских педагогов, и американских христиан. 

А как же организаторский талант?

Его я применил сполна, когда в качестве выпускающего редактора занялся организацией перевода журнала «Генетика» на английский язык. Проект с журналом был архитрудным. Представьте, под руководством вчерашнего студента была собранная им же команда из 20 переводчиков, среди которых имелись и кандидаты, и доктора наук, чьей работой надо было управлять. Причем не только пособий, но и самого понятия «проектный менеджер» в стране не существовало. Прозанимался я этим почти два года, в течение которых серьезный научный журнал ежемесячно выходил на двух языках — русском и английском. 

Что же дальше?

Затем у меня в карьере был интернет-период. Работа в компании «Демос», первая российская сеть как раз в тот момент разделилась на две компании — «Релком», находившийся в Курчатовском институте, и «Демос», в котором обосновался я. Это было начало веба, предоставления массового доступа в Сеть. Время, когда создавались первые российские сайты. Сказать, кем именно я работал в «Демосе», трудно. По сути, занимался организацией веб-направления, разработкой сайтов. Но дело в том, что в компании работали сплошь энтузиасты и все участвовали во всем. Коммутируемый доступ мы запустили одновременно с «Россией онлайн». Сразу встал вопрос: куда людей направить? Этим «куда» и стал один из первых моих проектов — www.ru, первый каталог русских ресурсов 95 года. Логическое продолжение карьеры — «Россия онлайн», со временем она стала «Голден Телекомом», который превратился в «Билайн». Чтобы было понятнее нынешнему поколению, скажу, что сайты я начал делать примерно на полгода раньше Темы Лебедева. Помню первый сайт «Ростелекома» — фиолетовый. И первый сайт компании «Глобал Один». Еще один мой проект из девяностых — радио 101.ru — первое онлайн-радио. Это сейчас стало нормой, и подобных станций десятки, если не сотни тысяч, а тогда — первая радиостанция с постоянным онлайн-вещанием. В те времена многое делалось впервые. Интернет-эпоха в моей жизни продолжалась до 2000-го года. Это был период, за который я приобрел большое количество практических навыков. Что мне в дальнейшем не раз пригодилось.

По стопам Лебедева вы не пошли, это понятно. Так что же пришло на смену Интернету в карьере?

К рубежу веков я окончательно понял, что моя специализация - управление проектами, и в 2000 году пошел директором по технологиям в стартап, связанный с запуском большого интернет-магазина. Позиция была гибридом должностей ИТ-директора и директора по разработке софта. Дело в том, что строилось все с нуля — и офис, и бизнес. В команде технологического подразделения работало 20 человек. По тем временам немало. Проект прожил год и развивался по плану, но случился мировой «кризис дот-комов», который не могли не заметить иностранные инвесторы, а проект финансировали именно они. Наши спонсоры между собой не договорились. Ключевой инвестор рассчитывал на быстрые деньги, и когда понял, что развивать проект придется постепенно, то решил выйти. 

Практика руководства ИТ-командой получилась неплохая?

Да, попробовав себя в роли ИT-директора, я занялся более масштабным проектом — это был очередной стартап, но уже в «Северстали». Здесь начался стратегический проект по выделению ремонтно-машиностроительных цехов и всех окружающих бизнесов в отдельное сервисное предприятие. И соответственно, стоял вопрос: как здесь будет организовано ИТ? При полном, к слову, отсутствии айтишников в новой компании. К счастью, оказалось, что хороших специалистов можно найти не только в Москве, но и в регионах. Я «подобрал» команду с незавершенного «саповского» проекта, в ней оказалось немало людей из бизнеса, которые очень пригодились. 
Таким образом, с 2002 по 2003 год я был ИТ-директором «Северстальмаша», а, закончив бизнес-школу Kingston University, стал  в 2003 году генеральным директором «Северсталь-инфокома» — ИТ-компании «Северстали». Она начиналась с маленького интернет-провайдера и кабельного телевидения в Череповце. А стала структурой, объединившей ИТ-ресурсы всего холдинга. В 2003 году в «Северсталь Групп» появилась позиция начальника управления информационных технологий, им стал Владимир Львов, который и поставил вопрос о том, что у «Северстали» достаточно много айтишных активов и ими надо централизованно управлять. 
«Северсталь-инфоком» на старте назывался «Телерадиокомпания СКАТ-7» и был местным провайдером платного кабельного телевидения. И я из того, что было, начал строить ИТ-оператора «Северстали». 

Вы дожили до эпохи перехода «Северстали» на SAP?

Нет. Движение в сторону западной системы началось после того, как компания купила американский актив. И обнаружилось, что существует закон Сарбейнза — Оксли (о правилах подготовки финансовой отчетности в США). Иначе говоря, стало понятно, что помимо формального соответствия этим правилам ИТ-система должна быть централизованной и пригодной для показа аудиту. Соответственно, процесс пошел в сторону западной тиражной системы. Но в тот момент меня уже не было в «Северстали».

Экономное отношение к ИТ — разве это хорошо для ИТ-руководителя?

С той точки зрения, что хочется работать и приносить пользу, — да. Разницу я понял, когда поработал с госсектором. После «Северстали» меня пригласили в «Компьюлинк», с целью создать у них эффективно работающее производственное подразделение, выполняющее проекты для госзаказчиков. 

Как же вы из «Компьюлинка» попали в энергетику? 

Это был долгий путь. Начнем по порядку. В «Компьюлинке» я выстраивал производственное подразделение, занимающееся производством софта, НИОКРами в госсекторе и параллельно создал технологическое направление, занимавшееся инфраструктурой Microsoft. Главным разочарованием в госсекторе для меня стало отсутствие нормального заказчика – проекты часто делались ради выполнения бюджетных планов, а не ради практического результата.
Проблема том, что бюджетная модель, доставшаяся нам в наследство от СССР, не подходит для информационных технологий, за несколько лет от идеи до реализации окружающий мир меняется и ИТ-система может оказаться никому не нужной или устаревшей. А когда основным показателем эффективности является процент освоения средств – модель становится анти-продуктивной, где основная цель - деятельность ради деятельности. Объявить конкурс, отыграть его, что-то сдать, закрыть акты и, самое важное, отрапортовать о том,  что все запланированные бюджетные средства освоены в полном объеме.

После «Компьюлинка» я занимался собственными проектами, в 2007 году создал «золотого партнера» Microsoft с компетенцией по инфраструктуре. Бизнес был относительно успешным, но пришел кризис 2008 года, и я понял, что проект долгое время будет оставаться маленьким, а хотелось чего-то большего. Поэтому я занялся новыми решениями, вне традиционных корпоративных ИТ. 

Очевидно, он должен был радикально отличаться от предыдущего?

Да, я решил, что не буду больше заниматься ИТ в прежнем понимании. Мы создали компанию — разработчика и издателя мобильных приложений. Мы взялись за программы для iOS, которые продвигали на американском рынке. Мобильные приложения — очень «быстрый» рынок. Мы создали много игрушек разной степени успешности. Увы, ни одна из них не стала Angry Birds, поэтому говорить о них сейчас неинтересно. 

Были и другие неплохие проекты, но стало понятно, что без серьезного маркетинга и финансовых вливаний на рынке делать нечего. Немного заработать — пожалуй, но масштаб опять оказался не по мне. При этом мы работали в трех странах — России, США и Бразилии. В последней потому, что американский директор по технологиям был урожденным бразильцем, и мы нашли неплохой источник талантливых разработчиков на его родине. 
img

Маленькие проекты разочаровали?

Я бы не сказал. Чем хороши маленькие бизнесы? Здесь получаешь много практических знаний. И их можно применить где-то еще. 
В 2011 году был проект, связанный с распознаванием и синтезом речи — работа с решениями в Nuance Communications. Увы, оказалось, российский рынок к такому пока не готов. То, что прекрасно работает в США, у нас было востребовано разве что в «Аэрофлоте». Нет, не подумайте, интерес со стороны заказчиков есть, например, со стороны Сбербанка, но вот результатов нет. Нельзя же назвать результатом «говорящие» электронные очереди в нескольких отделениях. Очевидно, российской культуре телефонного общения с контакт-центрами слишком мало лет. В Америке этому направлению не одно десятилетие. Там пережили много этапов — и перенос контакт-центров в Индию, и автоматизацию. А у нас пока девочку посадить в колл-центр дешевле, чем автоматизировать процесс. Другими словами, рынок маленький, несмотря на то, что интересный.  

И в этот момент поступило предложение от энергетиков?

Следующий мой проект был в компании «Римера». Я его назвал «антикризисное управление ИТ-функцией». Смысл в том, чтобы из неработающего ИТ сделать что-то осмысленное. На российских предприятиях ИТ-руководитель может сидеть и год рассказывать о том, что выбирает систему. А то и больше. В итоге ИТ становится неуправляемым, проекты не делаются, сроки срываются, бизнес страдает. Так было в нефтесервисном дивизионе ЧТПЗ — компании «Римера». Это был чистый проект по стабилизации ситуации, а занимался я в итоге и бизнес-процессами, и бережливым производством, и ИТ-составляющей. 

Справились?

Думаю, что вполне. И в тот момент, когда я выполнил поставленную задачу, выстроив нормальные бизнес-процессы в ИТ, стало известно, что в «Интер РАО ЕЭС» ищут ИТ-руководителя, способного реализовать проект по выводу ИТ во внутренний аутсорсинг. 

Кем вы себя ощущаете в «Интер РАО ЕЭС»?

Я там един в двух лицах: являюсь ИТ-директором управляющей компании «Интер РАО» и генеральным директром «Интер РАО Информационные Технологии». Внутри головной компании моя позиция скорее стратегическая, так как сейчас здесь больше нет ИТ-подразделения и весь персонал выведен в компанию «Интер РАО ИТ». 

Сколько айтишников под вашим началом обслуживает структуру? 

Стартовое количество персонала у меня сейчас такое же, как на старте проекта в «Северстали» — около ста человек. Когда я уходил, там было около 250 ИТ-специалистов. Здесь, думаю, к концу года будет 150 человек. Сколько потом — посмотрим. 

А что с бюджетированием ИТ-проектов в энергетике?

Сначала сокращение лишнего. Я уже  нашел ряд давно запланированных проектов, утративших актуальность, стоимость которых далека от рыночной. Но задача, естественно, – не сократить бюджет, а сделать его сбалансированным и эффективным для бизнеса.

Есть очень хорошая методика ресурсного бюджетирования ИТ, разработанная Алексеем Телятниковым, бывшим CIO Альфа-Групп, затем руководившим ИТ в Росгосстрахе. Методика позволяет структурировать все виды ИТ-затрат по CAPEX, OPEX и по видам деятельности. После этого возникает матрица, благодаря которой структура затрат на ИТ становится прозрачной и понятной бизнесу.

Как будете управлять ИТ-активами? Первым делом переселите всех на какую-то одну платформу, например SAP или Oracle? 

Задача не в том, чтобы «переселить» всех на какую-то платформу. Одна из задач ИТ-руководителя — строить правильное бюджетирование и приобретать нужные решения за рыночные деньги. Идеальных ИТ решений не бывает, поэтому приходится выбирать наименьшее зло. В каких-то случаях Oracle — меньшее зло, в других — это SAP. Но, когда бизнес проходит через череду слияний и поглощений, ни та ни другая система не оптимальна. В России логичнее использовать 1С, потому что это платформа быстрых и сравнительно недорогих решений. Но до того времени, пока она по ценам не догонит западных вендоров, к чему, надо отметить, 1С стремится всеми силами. 

Эти вопросы вы планируете обсудить на VI Совете по ИТ в ТЭК Клуба 4CIO?

Нет, там несколько другие темы запланированы, но тоже имеющие прямое отношение к ИТ в энергетике. Например, мы устали читать новости вендоров об успешных проектах, которые при детальном рассмотрении успешными не кажутся. Нашли сами несколько внедрений и хотим, наконец, посмотреть на три реально работающие системы биллинга в трех разных энергетических компаниях. Две системы действуют в электроэнергетике. Одна — в тепловой компании. 

Петербургская сбытовая компания использует решение Oracle, московская МОЭК — «саповский» биллинг. Есть еще камчатская организация, где эффективно работает разработка Microsoft. Хотим побеседовать с людьми, которые добились того, чтобы биллинг приносил реальную пользу. Узнать, как они этого достигли, как это работает не на бумаге, а на самом деле. 

Программа еще формируется, обязательно будут на VI Совете и другие важные вопросы, которые мы обсудим с ИТ-директорами ведущих компаний российского ТЭК и с представителями ИТ-бизнеса 16 апреля в Москве. Большинство энергетиков давно знает друг друга. Поэтому общение будет теплым и дружеским, а обмен мнениями  – конструктивным и интересным.



Теги: инновации , управление проектами, CIO life, стратегии, задачи, решения, командообразование, сообщества, выбор системы

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Макс Волк


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

Многое в обучении дает простое общение с себе подобными. Именно они умеют создать необходимую атмосферу, благодаря которой учеба становится одним из самых приятных занятий в жизни.

Мероприятия


22.06.2016 — 23.06.2016
Компания DISTREE объявила о том, что в 2016 году традиционные мероприятия для корпоративного и потребительского сегментов пройдут в новом раздельном формате. Растущая с каждым годом популярность мероприятий DISTREE и постоянно увеличивающееся число участников каналов B2B и B2C привели к логической реогранизации события.