Некоторые особенности реализации ИТ-проектов

Некоторые особенности реализации ИТ-проектов
Григорий Рудницкий | 21.01.2016

Во время экономического кризиса многие привычные вещи меняются на ИТ-рынке. В частности, между партнером и заказчиком намечается очень жесткая граница, еще не существовавшая в 2001–2007 годы. Проектные команды со стороны заказчика и со стороны исполнителя становятся разобщенными, каждая со своими целями и задачами. «Раньше партнер был нацелен, прежде всего, на результативное завершение проекта, что в дальнейшем гарантировало ему отсутствие проблем с данным заказчиком. Сейчас я все чаще наблюдаю ситуацию, когда консультант просто старается довести проект до «точки невозврата». И если при этом заказчик самостоятельно не организовал экспертизу и контроль качества работ исполнителя, он неизбежно проиграет», — говорит Станислав Гумницкий, ИТ-директор компании Concept Group, владеющей сетью магазинов молодежной одежды Concept Club, а также сетью магазинов детской одежды «Акула».

О трудностях взаимопонимания

Подрядчику нужно уметь разговаривать с клиентом. По мнению Станислава, диалог только на основе документов даст лишь 30% информации о том, что хотел бы получить заказчик от проекта. Затянувшееся формирование ТЗ зачастую вызывает и у клиента, и у исполнителя взаимное недовольство. А из этого недовольства рождается некачественная разработка и некачественное внедрение.

Раньше консультанты достаточно легко соглашались на возможные изменения в проекте. Сейчас, по наблюдениям Станислава Гумницкого, они уже отказываются это делать, ссылаясь на жесткие бумажные рамки документации по проекту. В результате заказчик получает продукт, который не готов к использованию.

Как сегодня работают системные интеграторы? Проводят предпроектное обследование компании, изучают условия, инфраструктуру, собирают пожелания специалистов заказчика. Это правильно. Однако заказчики не всегда готовы четко изложить свое видение того или иного процесса. После того как устная информация перенесена на бумагу, оказываются зафиксированными всего 30% необходимых сведений, как утверждает Станислав Гумницкий. К тому же сами процессы не описаны в полной мере.

В итоге заказчику приходится тратить еще не один месяц, чтобы привести полученный документ к тому состоянию, которое он хотел бы увидеть. «Это не предпроектное обследование, это обучение сотрудников исполнителя нашим процессам. Они приходят к нам, заказчикам, для того, чтобы научиться и понять, как работает наш бизнес. Это не бизнес-консультанты, а в лучшем случае консультанты по той системе, которую они будут для нас внедрять, но де-факто, даже это не соответствует действительности», — считает Станислав. По его словам, в проектах есть один-два сильных консультанта, а остальные являются просто стажерами. В дальнейшем хорошие консультанты быстро становятся руководителями проектов, компаний, департаментов и направлений и потому уже не принимают непосредственного участия в работе над проектами.

О заинтересованности консультантов

Если в проектном контракте зафиксирована его конкретная стоимость, то после выхода за ее пределы консультанты теряют интерес к проекту, а заказчику приходится тем или иным способом удерживать их. Это лишь одна из многочисленных сложностей в совместной работе и при взаимодействии с подрядчиками. Подобные перемены Станислав Гумницкий связывает с изменившейся экономикой консалтинговых компаний. Дело в том, что стоимость проекта обычно рассчитывается, исходя из оценки одного-двух компетентных в этом вопросе человек. И здесь нередко возникают ошибки, а за ними — временные издержки и потеря денег. Чаще всего задержки возникают из-за невысокого профессионального уровня самих консультантов. То, что хороший специалист сделал бы за пару дней, не очень хороший будет делать целую неделю. В итоге заказчик может потребовать поменять команду консультантов. «И хорошо бы, если консультанты передавали знания своим преемникам, но нет, приходится следующим рассказывать абсолютно все то же самое, что и их предшественникам», — сокрушается Станислав Гумницкий.

Таким образом, как констатировал Станислав, упал не только профессиональный уровень консультантов, но и их ответственность за результаты проекта. Дескать, худо-бедно работает, и ладно, а то, что в системе полно ошибок, их уже не волнует.

Хочешь лучше — сделай сам

Один из выходов из создавшейся ситуации — реализация проектов силами исключительно своей команды, в которой каждый человек подбирается индивидуально. В этом случае, как уверен Станислав Гумницкий, и сроки, и затраты будут ниже, а уровень ответственности за результат — выше. «С момента разработки процессов и до начала внедрения у такой команды присутствует четкая ответственность за результат. После запуска эти же люди будут заниматься ее эксплуатацией. Насколько хорошо они внедрят систему, настолько же легко им будет потом сопровождать ее», — объясняет он.

Что делать потом с этой проектной командой? Станислав Гумницкий считает, что таких специалистов нужно сохранить в компании для следующих проектов. «Как показывает опыт, людям надоедает заниматься чем-то одним. А внутри компании они могут трудиться над самыми разными проектами — внедрением CRM-системы, PLM-системы, электронной коммерции и многих других решений. Проекты будут всегда. Людям должно быть интересно работать», — комментирует он.

О пользе взрыва

Компания Concept Group действует на рынке модного ритейла среднего ценового сегмента. Как и другие представители fashion-рынка, компания испытывает определенные сложности в кризис. Однако, по словам Станислава Гумницкого, руководство понимает, что с устаревшей ERP-системой Concept Group не сможет развиваться дальше. «Что бы ни случилось с компанией, оптимизировать процессы все равно необходимо. Менеджмент компании это прекрасно понимает», — говорит он. Любая ERP-система может устареть в течение 6–7 лет. Затем ее нужно менять. Просто смена одной версии продукта на другую не влечет за собой изменения в философии и культуре работы с информационными системами. Очень часто информационные системы приучают сотрудников применять неправильные или неудобные методики. Со временем пользователи перестают понимать, как функционирует система, те ли результаты она им выдает. «Самая важная проблема в ERP-проектах — заставить людей сформулировать требования, то есть сказать, чего они хотят от процесса. Люди привыкают к неправильно выстроенным процессам, к работе в “шорах”. Поэтому ERP-проекты очень помогают, поскольку привносят в компанию новую “кровь”, специалистов, не знающих старых процессов», — объясняет Станислав Гумницкий.

Внедрение новой ERP-системы Станислав сравнивает со взрывом, после которого все приходится строить заново. И в такой момент возникает понимание, что нужно сначала внимательно разобраться с процессами. Это отличный шанс изменить корпоративную культуру работы с информационной системой.

Единый центр изменений

Важным элементом работы с системой должен стать центр компетенций, через который аккумулирует все пользовательские пожелания, касающиеся изменений в процессах и в системе. «Это могут быть люди, занимающие в компании руководящие позиции, реально заинтересованные в совершенствовании процессного управления, — заключает Станислав Гумницкий. — Это единственный правильный способ наладить политику по изменениям и организовать работу системы в целом. Неверно, когда любой пользователь обращается к разработчикам с требованием сделать, то или иное изменение. Все запросы должны проходить через центр компетенции, через бизнес-аналитиков».

 

Теги: ИТ-директор, управление проектами, ИТ менеджер, Руководитель

Журнал IT-Manager № 01-02/2016    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

Объединенная судостроительная корпорация — крупнейший  судостроительный холдинг  России объявила о назначении Антона Думина на должность директора департамента информационных технологий
Мы не только передаем заказчику спроектированные процессы, адаптированную систему автоматизации и обученный персонал, но и помогаем в реализации необходимых организационных изменений для того, чтобы клиент смог максимально использовать все преимущества подхода ITSM в своей деятельности.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

22.09.2016
24 июня 2016 года Госдумой шестого созыва был принят законопроект «Антитеррористический пакет» Яровой, который назван одним из самых резонансных. Существенная часть законопроекта призвана регулировать деятельность телекоммуникационных и интернет компаний. Согласно документу, операторы связи и «организаторы распространения информации» должны в течение полугода хранить вообще всю переданную информацию, то есть и записи телефонных звонков, и содержание смс-сообщений. В течение трех лет они также обязаны хранить сведения о переданных данных. Наконец, компании должны помочь ФСБ расшифровать весь трафик. Как законопроект повлияет на рынок? Смогут ли крупнейшие интернет-компании отстоять свою позицию? Готово ли государство прислушиваться к мнению бизнеса? На конференции Право.ru участники обсудят скрытые и явные угрозы «пакета Яровой», а также о другие законодательные изменения.