ИТ-сервисы. Внутренние ресурсы или покупка?

ИТ-сервисы. Внутренние ресурсы или покупка?
Алексей Учамприн | 09.12.2014
В каких случаях, на ваш взгляд, правильнее/выгоднее обратиться за ИТ-услугой к сервис-провайдеру, нежели пытаться решить задачу внутренними ресурсами, и почему? Изменились ли условия за последний год?
Существует одно общее правило: на аутсорсинг целесообразно отдавать те процессы, которые не требуют глубокого погружения в специфику бизнеса компании. Применительно к ИТ это все рутинные задачи: обслуживание и администрирование инфраструктуры, поддержка конечных пользователей (включая Service Desk), прикладное администрирование. Во-первых, данные процессы прекрасно регламентируются, что позволяет свести к минимуму зависимость от уникальных знаний и навыков аутсорсера. Во-вторых, по ним уже давно определены «правила игры»: и заказчик, и поставщик знают, какие должны быть показатели качества – «что такое хорошо и что такое плохо». В-третьих, передача рутинных задач на аутсорсинг может принести реальную финансовую выгоду заказчику при одновременном повышении качества процессов. Причина? Поставщик более эффективно использует ресурсы, в том числе людские, так как решает одинаковые задачи для нескольких заказчиков. Кроме того, он нарабатывает узкую специализацию в конкретных областях. Сегодня приобретение ИТ-услуг – еще и один из способов существенно минимизировать риски. В последний год отечественный ИТ-рынок подвергается влиянию известных негативных факторов – санкций, девальвации национальной валюты. Пользуясь услугами аутсорсера, заказчик не делает рискованных инвестиций в дорогостоящее оборудование и не опасается пострадать от санкционных запретов.

Какие пункты вы рекомендуете при любых обстоятельствах прописывать в SLA на ИТ-сервисы, оказываемые сторонними поставщиками?
Прежде всего важно дать такие определения метрик качества, которые не вызывают неоднозначных толкований у заказчика и поставщика. Кроме того, необходимо описать способы измерения этих метрик. Причем допустимые пороговые значения должны определяться потребностями бизнеса заказчика, а не пожеланиями ИТ-подразделения. В то же время пороговые значения метрик должны быть адекватны используемым техническим и функциональным решениям: например, невозможно требовать высокой доступности от информационной системы, если ее работу обеспечивает не кластерная инфраструктура. И наконец, в SLA должно быть четкое и прозрачное определение финансовой ответственности поставщика за нарушение пороговых значений метрик.

Какие инструменты для контроля за качеством предоставления ИТ-сервисов сторонних поставщиков вы считаете наиболее эффективными и почему?
Одним из самых распространенных средств контроля является предоставление заказчику отчетов с соответствующими показателями – периодическое либо в режиме реального времени. Значения метрик можно отражать в виде dashboard, а сами отчеты доставлять заказчику посредством мобильных приложений в любую точку мира. Но, на наш взгляд, самым эффективным способом контроля остается анализ удовлетворенности качеством ИТ-услуг конечного потребителя – того или иного бизнес-подразделения либо клиентов заказчика. Если объективные показатели –метрики SLA – в норме, а потребитель услуги недоволен, значит, мы просто некорректно выбрали систему метрик.

Готова ли ваша компания разделить с клиентом финансовые риски в случае возникновения убытков из-за ошибок или сбоев в предоставлении ИТ-сервисов? Если да, то с какими оговорками и при каких условиях?
В случае нарушения пороговых значений метрик качества, указанных в SLA, наша компания, безусловно, несет значимую финансовую ответственность перед заказчиком. В отдельных случаях мы также готовы разделять с ним финансовые риски, наступающие из-за ошибок или сбоев в предоставлении ИТ-сервисов. Однако на такие условия мы идем только в тех ситуациях, когда от качества наших услуг напрямую, то есть без каких-либо дополнительных факторов влияния, зависят показатели финансовой деятельности заказчика.

Какие инструменты для контроля уровня предоставления сервисов вы предлагаете клиентам?
Выбор средств для контроля качества наших услуг довольно широк. Как правило, используются следующие инструменты:
• доступ к нашей информационной системе управления ИТ-процессами;
• подготовка и предоставление отчетов по показателям качества – стандартных или разработанных для конкретного заказчика;
• опрос и анализ удовлетворенности качеством наших услуг конечных потребителей;
• выделение персонального сервис-менеджера с широкими полномочиями внутри нашей компании, что позволяет ему эффективно влиять на уровень оказываемых услуг.

В чем вы видите основные причины недостаточно высокого спроса на ИТ-аутсорсинг в России?
Могу с уверенностью сказать, что спрос на ИТ-аутсорсинг в нашей стране неуклонно растет. Однако совершенно очевидно, что этот рост не носит взрывного характера, и тому есть множество причин. Например, сомнения в безопасности аутсорсинга зачастую небезосновательны: все мы являемся свидетелями периодических утечек из разного рода облаков. Плюс ко всему аутсорсинг далеко не всегда имеет очевидный положительный экономический эффект для заказчика. Некоторых также останавливает опасение попасть в безальтернативную зависимость от поставщика услуг.

Теги: аутсорсинг, Профессионалы, Руководитель, CIO, IT Manager, ИТ менеджер, Менеджмент, ИТ-директор

Журнал IT Manager    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Алексей Учамприн

Алексей Учамприн

Заместитель директора сервисного центра по качеству услуг, компания «Инфосистемы Джет»


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Департамент информационных технологий должен решать проблемы бизнеса, а ИТ — быть частью любого бизнес-направления.