Изменения в режиме любопытства. Что хочет бизнес
Авторы Наши партнёры Наши проекты: IT WorldIT-WeeklyIT Contact
IT-Manager Allcio Manager
Вход
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Изменения в режиме любопытства

Лента новостейИТ в бизнесеЧто хочет бизнес

Изменения в режиме любопытства

Марианна Крель | 17.02.2017

You are allowed to be a masterpiece and work in progress simultaneously[1].

Из Интернета

Все течет, все меняется. Перемены и изменения, наверное, самая противоречивая вещь. И их отсутствие, и их наличие вызывает множество эмоций, а пожелание жить в эпоху перемен даже считается проклятием. В одной известной песне есть такие строки: «...в бурю лишь крепче руки, и парус поможет идти. Гораздо трудней не свихнуться со скуки и выдержать полный штиль». Все люди разные. Одному шторм, как и штиль, — наказание, другому — радость.

Мы живем в очень быстро меняющемся мире и так или иначе вовлечены в изменения и реагируем на них. Как говорится в той шутке, в мире есть столько вещей, которых стоит бояться. Достаточно просто понять, насколько они страшные. Управление изменениями — одна из самых востребованных компетенций ввиду своей сложности. Мало кто умеет качественно управлять изменениями, хотя всем приходится это делать. В ходе вашей профессиональной деятельности вы обязательно влипните в какие-нибудь изменения либо в качестве их инициатора или исполнителя, либо в качестве обьекта. Предлагаемые практические шаги и упражнения - они строго про то, как понимать себя и управлять собой в ситуации изменений.

С управления собой (и понимания себя) начинается управление другими. 

Почему изменения вызывают столько противоречивых эмоций? Как не потеряться и сохранить компетенции и когда штормит, и когда застой? Как научиться управлять изменениями? Об этом и пойдет речь дальше.

Разметка поляны

При разгерметизации салона наденьте маску,

чтобы другие пассажиры не видели ужаса на вашем лице

Из мультфильма «Мадагаскар-2»

Наверное, мне ни разу не встречался человек, который спокойно относился бы к переменам. Безусловно, каждого выбивает из колеи свой контекст и масштаб. Для кого-то сменить работу, сферу деятельности или даже страну проживания — вполне посильное дело, а кого-то нужно в кино за неделю приглашать и никогда не отклоняться от согласованного в жизни регламента.

Перемены — это выход из одного состояния и перемещение в другое, даже если такое перемещение происходит внутри одной головы. Неизвестно же, как оно будет на новом месте?

Перемены похожи на режим правки при работе с текстом, и этот режим уникален. Он помогает работать одновременно с двумя состояниями: «как есть» и «как хочется», воплощая в себе процесс трансформации, моделирование «что если...». В режиме правки нет черно-белой категоричности, зато есть место всему — возможным вариантам и любопытству попробовать. Ведь изменения можно «примерить на себя» и не принять.

Минутка практики

В любых изменениях есть следующие элементы: роли, исходное и целевое состояние, процесс перехода (этапы и сами процессы), период изменений, количество уровней (масштаб и глубина) изменения, рациональная и эмоциональная составляющая, цена, цель, ценность и ожидаемый результат.

Для получения успешного результата важен каждый из этих аспектов.

1. Возьмите ретроспективно несколько изменений, посмотрите, какие параметры вы учитывали, а какие нет (забыли, недооценили, делали на коленке в процессе).

2. Обратите внимание на свою «слепую зону» (те параметры, которые регулярно «выпадают»). Поищите повторения и закономерности.

На это есть причина, причем она настолько важна, что каждый раз проявляется. Если параметру присвоено значение «не важен» (и практика показала отсутствие недооценки), то он выпавшим не считается (разумеется, если это был результат сознательной оценки).

3. Сделайте чеклист и/или поработайте с причиной «белых пятен».


Инвентаризация исходных данных

Никогда не говори: «Я ошибся» —

лучше скажи: «Как интересно получилось».

Из мультфильма «Ледниковый период — 3»

В основе наших реакций лежат наши представления о себе, других людях и мире, все вместе они формируют привычные паттерны, так называемую зону комфорта.

Словосочетание «зона комфорта» ошибочно путают с удобством. В самом деле, казалось бы, как может быть зоной комфорта работа за не соответствующие деньги или жизнь в режиме побоев и унижений? Но увы.

Зона комфорта — это, скорее, то, что знакомо, привычно и предсказуемо, а потому безопасно (разумеется, субъективно с точки зрения сознания или подсознания конкретного человека). Стороннему наблюдателю может казаться, что ситуация абсурдна или опасна, но, как известно, каждый выбирает для себя самое лучшее и полезное из доступного своему восприятию. Поэтому чем яснее восприятие, тем больше потенциальных выборов.Восприятие зависит от состояния, в котором мы находимся. Бывают состояния высокой продуктивности, когда «в руках все работает и получается само». А бывает, не собраться сделать простую работу или любая мелочь выбивает из колеи.

Между обоими состояниями существует базовая разница: в них либо есть безопасность для человека (ему комфортно, даже если мир вверх дном), либо ее нет.

Говорят, лень — двигатель прогресса. А для меня любопытство — лучший двигатель. В нем есть и безопасность, и энергия, и интерес, и радость. Все это вместе само по себе весьма приятное сочетание. А если в этом состоянии работать или, к примеру, управлять изменениями — оно творит чудеса. Любопытство — один из признаков того, что вы чувствуете себя безопасно. Можете посмотреть на предстоящие перемены с любопытством? Поздравляю! Вы способны трансформировать препятствия в возможности.

Наши убеждения влияют на наше состояние и проживаемый опыт, в том числе формируют наши ожидания и опасения.

Минутка практики

1. Обратите внимание на ожидание сложных ситуаций или перемен. Вспомните прошлые ситуации, понаблюдайте за текущими.

 2. Запишите, чего вы обычно опасаетесь и чего ожидаете? Как позитивного, так и негативного. Сделайте своего рода инвентаризацию убеждений.

3. Какие у вас есть убеждения, связанные с изменениями? Убеждения могут быть контекстными (только в работе, только в личном, только в отпуске...), могут быть поликонтекстными (применимо везде).

4. Посмотрите, помогают или мешают вам ваши убеждения? И как бы вы хотели их трансформировать?

5. Иногда убеждение достаточно осознать, чтобы оно изменилось. Иногда нужна работа по изменению убеждения с коучем или без. В любом случае важно помнить, что все убеждения появились как полезные. Просто, возможно, они уже не актуальны на данный момент.


Сценарий

— Ковальски, варианты?

— Стратегическое отступление.

— Поясните...

— Мы убегаем, но мужественно.

Из мультфильма «Пингвины Мадагаскара»

Не буду превращать этот блок в пособие по планированию проектов. Скажу только, что при планировании изменений нужно иметь хотя бы три сценария и варианты перехода из одного в другой. Риски и ресурсы — сопроводительный материал любого сценария. Важно, чтобы сценарии учитывали все параметры, в том числе изменение значимости каждого из них. При работе со сценариями самое сложное — разделить эмоции и логику.

Все, что вы станете делать при изменениях, будет вызывать эмоции у вас и вовлеченных в изменение людей. Обычно это мы подробно разбираем в тренинге по работе с полем сил и эмоциональному интеллекту для руководителей.

Самая большая ошибка, которую можно допустить в работе с людьми, — недооценить их чувства. Люди могут не помнить, что вы говорили и делали, но они никогда не забудут, какие чувства вы в них зародили. Работа с чувствами других людей начинается с работы с собой, со своими чувствами. При этом полезно задать вопросы: что я чувствую прямо сейчас? хочу ли я это чувствовать? что я могу изменить, чтобы изменились мои чувства?

Чувства можно задавить. Или рассказать себе, как нужно и как правильно чувствовать. Но обычно это черевато падением воздушного замка с запертыми чувствами на голову запирателя.

Упражнение для тренировки управления переменами:

Минутка практики

В переменах есть эмоциональная и рациональная составляющая. Иногда мы боимся неизвестности, иногда чего-то вполне рационального. Иногда наши эмоции — проекция прошлого или вообще чужого опыта. Я называю это явление «склейка».

Шаг 0: посмотреть на ситуацию глазами любопытства и со стороны Шаг 1: есть слона по частям. То есть «расклеить» реальность и галлюцинации из воображения. Для этого важно посмотреть на всю гору и кучу перемен и связанных с ними эмоций и написать, что конкретно вызывает эмоциональную реакцию. В идеале точнее сформулировать:

А пугает, Б вызывает грусть, В и Г вызывают отчаяние, а Д и Е просто не понятно. В итоге из общей кучи получились симпатичные пачки, рассортированные по блокам. И первичная гора уже не такая страшная.

Шаг 2: рациональная работа. Берем каждую стопку и разбираемся с ней (пишем план действий для понятного; для непонятного спрашиваем «а как другие это делают?» и ищем варианты).

Шаг 3: эмоциональная работа. Смотрим на оставшиеся эмоции и с любопытством спрашиваем «почему мне важно реагировать именно так? Мне это помогает или мешает? Что ценного мне это дает?» Радуемся ответу (бывает, страх мотивирует движение и после осознания перестает быть страхом) или работаем с коучем, предоставляя себе возможность иметь осознанный выбор реакции вместо автопилота.

Шаг 4: повторяем до момента, когда появится план на весь проект/объект изменений, а оставшиеся чувства будут помогать, а не мешать работе.


Все иногда падают с деревьев, но не все в этом признаются.

Из мультфильма «Ледниковый период — 2»

Все мы иногда ошибаемся или реагируем не так, как рисуем в своей голове. Недаром говорят, в критической ситуации мы не поднимаемся на уровень своих ожиданий, а падаем на уровень своей подготовки.

Наработка навыков по осознанию причин произошедших срывов и корректировке поведения/причин дает материал для роста. При любом раскладе уметь отделять эмоции от логики при реализации изменений — очень ценный навык, а умение сохранять продуктивное живое состояние, не становясь мнимо стрессоустрйчивым камнем, ценно вдвойне.

Минутка практики

1. Обратите внимание на то, какие ситуации выбивают вас из колеи. В идеале составьте дневник — таблицу — событие — кто инициатор (по иерархии выше/на равных/ниже) — чувство, которое у вас возникло, и укажите, что сделали или что изменили бы, если бы вернулись в эту ситуацию спустя какое-то время

2. Мы можем управлять тем, что мы осознаем. Наблюдательность и внимательность помогают сначала заметить, потом понять, что «такое уже было» и уловить закономерность.

3. Дальше все зависит от найденных закономерностей. Но практика показывает, что даже неподготовленному человеку само по себе осознанное наблюдение много дает для самостоятельной работы над улучшениями. Можно над закономерностями работать с коучем или советоваться с друзьями.

4. Проверять изменения на большем масштабе: проверка «об жизнь» — лучшая практика.


Когда наступит здесь и сейчас

— Как говорится, оставь свой зад в прошлом.

— Да нет же, оставь прошлое позади себя.

Из мультфильма «Тимон и Пумба»

Прелесть и сложность изменений заключается в одновременности. Время условно. Мы понимаем течение времени по внешним проявлениям процессов: смене листьев, погоды, изменению тела и т. д. Каждое изменение — шаг в жизни всей системы, и вместе с тем не значительный сдвиг. Изменения не бывают внезапными. Возможно, в них была скрытая от наблюдателя часть. Одновременно наблюдатель влияет на систему, и система влияет на наблюдателя. Все параметры связаны, все меняются и не меняются одновременно. И зачастую отношение к переменам зависит от состояния и угла зрения.

На мой взгляд, мастерство руководителя и человека в том, чтобы на все в жизни уметь смотреть с любопытством и с разных точек зрения. Именно разные взгляды зрения на ситуацию определяют доступное количество выборов, которые можно сделать, и вариантов, чтобы учесть все параметры наилучшим образом.

В заключение упражнение, которое я люблю давать на тренингах в группах, хотя его можно выполнять и в одиночку, главное сделать не менее 8 переходов.

Возьмите любую ситуацию («идти утром в магазин») и продолжите ее поочередно фразами:

...и это хорошо, потому что...

...и это плохо, потому что...

Например, для фразы «идти утром в магазин» продолжением может быть:

...и это хорошо, потому что... (аргумент: «мало людей», «меньше времени тратишь»); и это плохо, потому что... (аргумент: нужно рано встать», «не с кем поговорить в очереди»).

Итак, играем: изменения в режиме любопытства — это хорошо, потому что?..




[1] Можно быть шедевром и одновременно меняться (англ).



Теги: управление проектами, руководитель, CIO life

Горячие темы: Управление изменениями

Журнал IT-Manager № 01-02/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе

Марианна Крель

Марианна Крель

Руководитель, консультант, коуч  и тренер. Работаю в компании АО «АЭМ-Технологии» (Росатом), в должности руководитель направления процессных изменений. Моя задача – обеспечивать выполнение проектов, касающихся изменения бизнес-процессов, реорганизаций, развития персонала, до 30 параллельных проектов длительностью от 3 месяцев до 1,5 лет. Сферы, в которых работала: производство,  телеком, консалтинг, банковское программное обеспечение. Создавала проектные офисы с нуля, развивала новые направления бизнеса, работала как на стороне заказчика, так и на стороне поставщика услуг. Работала в таких компаниях, как Orange Business Services (France Telecom), PricewaterhouseCoopers, OpenWay. Основное образование: СПБ Государственный университет информационных технологий, механики и оптики, факультет компьютерных технологий и управления. Дополнительное образование - московской бизнес-школе, АНХ, Rotterdam Business school и Стенфорде. Среди курсов дополнительного образования: антикризисное управление, организационные изменения, разработка стратегии и тд. Увлекаюсь яхтингом, танцую танго, веду тренинги и мастер-классы, пишу статьи, прозу и стихи (вышла книжка), руковожу волонтерской театральной группой. Люблю дело, которым занимаюсь, и людей, с которыми работаю. Считаю, что главная задача руководителя – это работа с людьми.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме
Другие материалы рубрики

мероприятия

| 26.10.2017
«Практика построения современного трейдинга»

Москва, ул. Неглинная, д.4. Отель "Арарат Парк Хаятт", зал Саргсян 1 и 2, 2 этаж

| 27.10.2017
4-й Бизнес-форум 1С:ERP

Центр Международной Торговли (Конгресс-центр ЦМТ) . Москва, Краснопресненская наб., д. 12, подъезд 4.

| 31.10.2017 — 01.11.2017
IV международный форум «Интернет вещей»

КВЦ Сокольники, павильон 7-А

| 31.10.2017 — 02.11.2017
11-АЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСТАВКА INTEGRATED SYSTEMS RUSSIA 2017

Москва, Экспоцентр, павильон №2

| 10.11.2017
Secure IT World 2017

Санкт-Петербург, Культурно-деловой центр «Club House»

| 07.12.2017
XIII Пиринговый форум

Краснопресненская наб.,12.

Также смотрите

Журнал IT-Manager: № 09/2017

Последние новости

Фоторепортажи

Мероприятия

<<<< Октябрь >>>>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
2526272829301
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
303112345