Каша из топора

Лента новостейИТ в госсектореПерсоны

Каша из топора

Ольга Мельник | 26.03.2018

Автоматизация государственных органов очень разнообразна. Она бывает совершенно формальной и требует огромных средств, а может эффективно решать насущные задачи очень скромными ресурсами. О практике применения ИТ в жилищной инспекции рассказывает заместитель начальника государственной жилищной инспекции Новосибирской области Леонтий Коновалов.

img

Почему автоматизацией деятельности вашей организации занимаетесь вы сами?

У нас нет выделенной ИТ-службы и соответствующего менеджмента. Базовые сервисы — связь, почту, поддержку рабочих мест и офисных приложений — обеспечивает департамент информатизации правительства области, но автоматизацией нашей основной деятельности они не занимаются. По образованию я юрист и управленец, мои основные должностные обязанности заключаются в надзоре за управлением многоквартирными домами. Но в последние годы ситуация развивалась так, что понадобилось заняться автоматизацией вплотную.

Почему возникла необходимость в автоматизации ваших рабочих процессов?

Сама сфера управления многоквартирными домами, в которой мы работаем, существует с 2005 го года. До поры до времени все шло в ручном управлении, как-то справлялись, и ладно. Но в 2013–2014 году стало очень серьезно меняться законодательство, наши обязанности дополнялись все новыми полномочиями. При этом процессы усложнились кардинально: «ручной» работа оставаться не могла. Меняются функции, связи между подразделениями, появляются новые виды работ. Это область очень динамичная и с точки зрения законодательства, и в смысле отношения к проблемам жителей. Сфера социально значимая — ведь люди все серьезней относятся к своему жилью, учатся требовать выполнения своих обязанностей от тех, кто его эксплуатирует. И мы поняли, что с таким объемом не справимся вручную.

Первая попытка автоматизировать работу заняла два года и оказалась не слишком удачной. Основное, что мы получили, — опыт. Нам приходилось постоянно общаться с подрядчиком, но взаимодействие было мучительно формальным: непрерывное написание заявок на создание или изменение чего-либо. Заявки анализировали на соответствие ТЗ, потом начинались бесконечные споры. Впустую уходило время, деньги, и постепенно стало ясно, что исполнитель настроен на то, чтобы ничего не делать, а не на реализацию чего бы то ни было. Проект был прекращен, а мы нашли других подрядчиков — фирму «Бинго-софт» из Нижнего Новгорода.

Они предложили нам свою систему «Акцент», но сначала мы сделали референс-визит в Красноярск, чтобы выяснить, как там эксплуатируется уже внедренный продукт. Я с тремя сотрудниками из разных подразделений пообщались с коллегами и посмотрели, чего удалось добиться. Решили рискнуть.

Как была организована работа?

Новый проект был построен совсем иначе: мы не занимались разработкой подробного ТЗ. Вместо этого мы год описывали наши процессы: все, что мы делаем, каждую деятельность. Пришлось отвлекать сотрудников от основной работы. Помочь смогли не все, а только те, кто действительно хорошо разбирается в сути наших задач и обладает определенной «пассионарностью». Этап описания процессов был очень важен, поскольку мы создавали схемы их действия. И это оказалось прорывом: стало намного ясней, как перейти от картины «мы делаем вот так» к тому, как можно все запрограммировать наилучшим образом. К сожалению, процессы достаточно сложные и изменчивые, а потому «коробочный» софт не подходит.

Вся работа велась удаленно и на базе прототипов. Так мы сразу могли видеть, что получается, и похоже ли это «что-то» на то, что нужно нам. С помощью выбранных инструментов задачи решались без дополнительного программирования. Все вопросы обсуждались с разработчиками онлайн, и подавляющее большинство задач снималось в течение дня.

Мы — надзорный орган, у нас процессы очень жестко регламентированы. Соответственно, и работа имела несколько измерений: во-первых, нужно было понять и описать то, что происходит внутри нашей организации, во-вторых, наладить взаимодействие с областным департаментом . Были автоматизированы все направления работы по жилищному надзору, налажен юридически значимый документооборот на всех этапах инспекторской деятельности. Все необходимые документы формируются автоматически и выгружаются в ГИС ЖКХ.

Перейти на электронный документооборот — такой была одна из основных наших целей. Кроме того, всю работу с обращениями граждан и юрлиц требовалось упорядочить, только тогда можно было повысить оперативность и ужесточить контроль. Отдельная часть — контроль за программами капитального ремонта, автоматическое получение отчетности по ним, по средствам на счетах капремонта и по проведенным работам. Удалось автоматизировать сбор сведений о техническом состоянии многоквартирного жилого фонда области и сделать единую базу данных по всем аспектам, связанным с лицензированием деятельности по управлению фондом.

Дорого ли это все обошлось?

В 2016 году проект был отмечен порталом GlobalCIO как «Проект года» в госуправлении в России, и я ездил в Москву получать приз. Там встретился со столичными коллегами из финсектора, и они тоже поинтересовались стоимостью проекта. Я назвал цифры, а они переспросили: «Долларов?»

Как отнеслись к новой системе ваши сотрудники? Ведь прозрачность и контроль за их работой изменились кардинально?

Заинтересовать сотрудников использованием новой системы удалось не сразу. Мы провели сравнение: взяли типовую задачу и предложили сотруднику выполнить ее традиционным способом (зайти в Word, найти свои старые файлы, поискать в других документах все нужные данные и т. п.), а затем повторить все в новой системе. Оказалось, в новой программе можно работать в два-три раза быстрей. Здесь все нужные для определенной задачи документы формируются автоматически, и все данные контрагентов, организаций, заносятся автоматически. Ручной ввод атрибутов исключен, значит, снижается число, ошибок. Когда такое сравнение было сделано и продемонстрировано, люди совершенно иначе стали смотреть на внедрение. Тут очень важно отношение персонала: у нас хронически не хватает людей.

Теперь приходит новый инспектор. Я ему показываю те 30 операций, которые надо выполнить при рассмотрении обращения гражданина. Он сразу это все может охватить, осознать и запомнить, и готов работать. И говорит мне: «Ой, как просто, а мне сказали, что у вас очень сложная работа...» Это важно для решения кадровой проблемы. Такого специалиста, как инспектор по надзору по управлению домами, не готовят нигде. Раньше мы брали людей в основном со строительным образованием. Теперь уже понятно, что технические вопросы не так и сложны, а вот управление и юридические аспекты составляют основную проблему, и научить этому нелегко.

Как поддерживается и развивается новое приложение?

Все удаленно. Было бы все же хорошо, чтобы здесь у нас в Новосибирске появилось представительство с разработчиками и аналитиками. Но, конечно, им пока это совершенно невыгодно.

В области 17 надзорных органов. Есть идея сделать некий кластер, если другие тоже захотят использовать такой же инструмент, как мы. Многие коллеги у нас были, смотрели, завидовали и готовы тоже такую систему применять. Пока вопрос рассматривается на уровне области. С другой стороны, я побаиваюсь, что, поскольку разработка хорошая, эта фирма скоро вырастет, и мы им будем не интересны со своими объемами. Но уж помешать этому нельзя.

Ваша организация охватывает большую территорию. Как там предоставляются ИТ-сервисы?

Базовую поддержку нам раньше оказывал аутсорсер: связь, печать, рабочие места. Местная коммерческая фирма. Но так как в наших системах имеются персональные данные и у них высокая социальная значимость, то использовать такой аутсорсинг мы больше не можем, да и не хотим. С одной стороны, может пострадать безопасность. С другой — если ничего не работает, кто будет отвечать? Мы и наше начальство. Поэтому есть договоренность с департаментом автоматизации области, что все наши ИТ-сервисы возьмет на себя компания с государственным участием. Новый аутсорсер сможет обеспечить нам и должный уровень безопасности, у него будут полномочия для этого. В текущем году мы планируем постепенно передавать ему одну функцию за другой.

В области к системе подключены структурные подразделения нашей жилищной инспекции, управляющие компании и ТСЖ — владельцы специальных счетов капитального ремонта, все муниципалитеты и поселковые администрации Новосибирской области. Мы очень хотели сделать приложение мобильным, чтобы оформлять документы прямо на месте, но не хватает пропускной способности каналов связи, не грузятся справочники.

Может быть, лучше свой ИТ-отдел создавать?

Я управленец и считаю, что не всегда лучше иметь свое. Если работы нет, я должен человека уволить, а если он хороший, мне будет жалко, но держать просто так — нет смысла. Выходить каждый раз на правительство, менять структуру — неправильно. Зарплаты в госсекторе ограничены, как только я выращу специалиста, он, скорее всего, уйдет. Да и вообще, это не наш профиль.

Теги: государство

Журнал IT-Manager № 03/2018

Об авторах

Ольга Мельник

Ольга Мельник

Журналист, редактор, обозреватель


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Компании сообщают

Мероприятия

24.04.2018 — 25.04.2018
Cyprus IT Forum2018

отель Amathus Beach Hotel

26.04.2018
«Искренний сервис. Роль коммуникаций»

Санкт-Петербург, https://ctiru-trial.webex.com/ctiru-trial/onstage/g.php?MTID=e4c6a450fc8344d5a09a1e49aea59e7c6