Культура, в которой хочется быть. Менеджмент
Авторы Наши партнёры Наши проекты: IT WorldIT-WeeklyIT Contact
IT-Manager Allcio Manager
Вход
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Культура, в которой хочется быть

Лента новостейИТ в бизнесеУправление

Культура, в которой хочется быть

Павел Потеев | 18.09.2017

Пять фаз проекта: воодушевление, 
разочарование, паника, 
наказание невиновных, награждение непричастных.


Время от времени в карьере руководителей и специалистов выпадает удача поработать в командах, где царит особая культура: результатов, драйва, совместного решения проблем и кризисов, поддержки и даже заботы друг о друге. О такой культуре вспоминают с ностальгией, несмотря на сложность решаемых задач, зашкаливающую интенсивность работы, стресс, риски, кризисы, выгорание. Такие команды нередко стремятся снова собраться вместе, их участники стараются воспроизвести похожую культуру на своих следующих местах работы и в дальнейших проектах. 

А бывают команды с совсем иной рабочей атмосферой: уклонения от ответственности, конфликтов и взаимных обвинений, информационной закрытости, равнодушия и подковерной борьбы за ресурсы.

Симптомов плохой культуры много, ее итоги обычно болезненны: это плохие результаты работы команды, потеря оптимизма и срывы сроков, а также желание участников оказаться подальше от «поля боя», где такая культура пустила корни.
Зачем вообще обращать внимание на культуру команды? И, если это делать, то как понять и описать культуру, сочетающую стремление к результату и привлекательность для сильных сотрудников? Как шаг за шагом ее вырастить? Что следует ожидать от тех, кто своими действиями формирует культуру команды? Другими словами, что потребуется от вас.

У плиты

Происходящее в компании напоминает содержимое кастрюли с супом. Стоит и негромко булькает. Чуть прибавишь газ — забулькает сильнее. В команде проекта (особенно крупного, сложного и интенсивного) все точно так же, только кастрюля крепко запечатана и внутри бурлит яростно. И, нередко, за процессом никто не присматривает. 

Существенную долю времени проектная команда работает с большими и малыми кризисами: цейтнот и ненормированный рабочий день, меняющиеся требования заказчика и угроза потери проектного финансирования. Не буду говорить: «Что-то может пойти не так», скорее: «что-то обязательно пойдет не так». Нет ничего удивительного, что у многих проектных руководителей успокаивающие таблетки никогда не покидают дорожную сумку или косметичку, а типовой вечерний маршрут часто выглядит как «офис-бар-бар-гостиничный номер».

Не лучше обстоит дело и снаружи. Внутренняя и внешняя среда больших проектов редко бывает простой. Сопротивление, политика, стремление «съесть» проектную команду. All good old things. Какая культура поможет успешно завершить проект и сохранить здоровье, рассудок и силы на длинную дистанцию? И что создаст «шеф-повар»: блюдо высокой кухни, с привлекательным вкусом и ароматом или не очень аппетитную отраву? 

ТЗ на культуру

Что такое культура? Это не политики и процедуры, не дресс-код и даже не совсем те слова про честность, результативность, целостность, которые написаны на стенах многих офисов.

Говорят, культура — это то, что люди делают в отсутствие руководства. Как выглядит их работа вне регламента, как они решают проблемы и конфликты. Как представляют вашу команду во внешнем мире. А еще культура — это понимание того, «что такое хорошо и что такое плохо», которое сложилось в вашей организации или команде и накрепко въелось в ее ДНК.

Мат и взаимные унижения на совещаниях — это, кстати, тоже культура. И она останется таковой, пока кто-то не встанет и не скажет: «Так нельзя». А встать, терпеть или развернуться и уйти — тут каждый решает для себя.

Бывает ли так, что реальная культура организации не совпадет с лозунгами на стене? Увы, да, и часто. У корпорации «Энрон» в коридорах штаб-квартиры было написано про целостность (integrity). Реальный образ действий менеджмента пошел вразрез с этой ценностью и после скандала с некорректной отчетностью компания прекратила существование.

Культура не внедряется только приказом по предприятию. Для нее не написать политику или регламент, особенно если не принять в расчет сложившееся поведение и ценности (можете попробовать, результат вас удивит). 

Не все из нас исследователи корпоративных культур и консультанты по ее управляемому изменению. Наше техническое задание проще. Нужно:

• чтобы культура проектной команды или организации поддерживала успех наших проектов;
• чтобы она привлекала людей, необходимых для успешной реализации проектов.

Чертеж незримого

В основе арсенала проектной команды — знания консультантов и экспертов, их опыт завершенных проектов, понимание рисков и проблем, с которыми они столкнутся. Это и опыт руководителя проекта и его методика — типовые планы, шаблоны, документы. Подобный арсенал удается собрать из резюме и опыта участников — так получится сильная команда. А если наложить на этот опыт сильную проектную культуру, появится команда выдающаяся, способная выполнять сложные, масштабные, красивые проекты.

Что принято на вашей кухне? Аккуратность или неряшливость? Порядок или хаос? Все разложено в ряд и блестит или вы варите пельмени в чайнике?

Попробуем нарисовать эскиз нужной нам культуры. Дисциплина сроков и рисков, подразумевающая прямолинейность в общении. И в это же время — бережность друг к другу, необходимая в долгие часы совместной работы. Принятие ответственности как за сроки и результат, так и за ошибки. В проекте трудятся все. Подход, когда руководитель проекта издалека «курирует» свой проект, не сработает.

Важная тема — отношение к плохим новостям. Каждый, кто управлял проектом, программой или проектным офисом, знает, что плохие новости, такие как сбывшиеся риски, сдвиги сроков, заявления об уходе, прилетают каждый день, иногда по многу раз. Дальше два варианта: либо вы культивируете спокойное, ровное отношение к таким ситуациям, и проблема — это повод искать совместное решение, либо люди предпочтут «уйти под радар» и «спрятать проблемы под ковер» в надежде, что само рассосется.

И если вы последовательно негативно реагируете на плохие вести либо наказываете тех, кто их принес, — не удивляйтесь, что спустя некоторое время вы будете выискивать риски с фонарем. Сокрытие станет частью культуры вашей команды. 

Есть давняя фраза: «Консультанты, проектники — это армия, где младшее звание — полковник». Культура, с одной стороны, работает на этот статус, с другой — должна «придерживать» излишний пафос. Это позволяет не отрываться от реальности, от заказчиков проекта и не фиксироваться на успехах и крутизне. Кроме всего прочего, проект — не только серьезная работа, но и немалая доля нашей жизни. При любой интенсивности должно быть место юмору, улыбке, поддержке, радости, празднику (особенно по завершении проекта, и по возможности без особых последствий на следующее утро).

Идем дальше и поговорим об уважении. Приходя на проект, команды сталкиваются с различными культурами: банк, производственная компания, государственная структура, частный бизнес с владельцем у руля. Разные культуры, разное отношение к переменам, разная способность к адаптации, различные способы решения конфликтов. И эти культуры, как правило, отличаются от принятых в проектных командах, и такой разрыв может привести к непониманию, антагонизму, разрыву с командой.

К любой культуре организации следует относиться с уважением, хотя порой это не просто. Причем уважение не означает согласие со всем принятым «из прошлого» багажом, не означает необходимость идти на поводу у нередко встречающихся в мышлении и действиях тараканов. Опыт и умение любого руководителя в том, чтобы найти правильный баланс — что оставить, а что взять с собой в дорогу создания новой культуры, признавая, что достижения строятся на ранее заложенной основе.

Различны не только организации, люди тоже разные. Молодые и в возрасте, семейные и разведенные, амбициозные и ориентированные на баланс работы и жизни вне ее. Людьми движет разное — предпочтения, опыт, обстоятельства. 

Самые успешные из известных мне проектных руководителей детально знали личную ситуацию и мотивирующие потребности своих сотрудников. И это знание в исполнении руководителей создает основу той самой культуры внимания, уважения, бережности. Мы все копируем способы поведения у тех, кого уважаем. Поведение, а не слова. Если руководитель без слов будет проявлять внимание к сотрудникам, они это увидят и будут поступать так же. А если он будет много говорить об уважении, на деле не обращая внимания на конкретных людей, то слова останутся словами. А разрыв слов и действий помнится долго. Неуважение проявляется по-разному — от игнорирования и разрывов в коммуникациях до откровенного саботажа. Кто видел драку (в прямом смысле, не в переносном) проектников — тот поймет.

Следующие элементы культуры — дисциплина, обязательность, качество. В разных организациях различное отношение к срокам. Где-то ситуация «рабочий день заканчивается в 18:00, доделаю завтра» допустима. Но если ваша команда работает над проектом с десятками и сотнями взаимосвязей — незакрытая сегодня в срок задача повалит пять других завтра.
Есть одна тонкость — задержки и нелимитированная работа могут быть обусловлены плохим планированием. Задача руководителя — понять реальную причину и постараться сделать так, чтобы переработки (если их не удается избежать совсем) не были регулярными.

Last but not least. Мы говорили о проекте как о непростой работе в условиях стресса и дефицита времени. На другой стороне весов — сознание того, что проектная команда нередко делает что-то исключительное по масштабу, по влиянию, меняющее работу, а иногда и жизнь многих. Пусть регулярное напоминание об этом станет частью вашей работы как руководителя. Excellence — это круто, не правда ли? Такую ценность имеет смысл сделать частью культуры.

Inception

При всем желании быстро внедрить правильную культуру важно не торопиться, но и не откладывать надолго. Помним: культура — это результат всего, что произошло в команде и с командой со дня ее основания, а также образ желаемого будущего. Формирование культуры — в руках каждого участника команды. И это не поменять за выходные и даже за полгода.
Прежде всего, посмотрим в зеркало на себя. Следуете ли вы сами тем нормам, которые хотели бы видеть в команде? Говорите ли о них на встречах, совещаниях, при индивидуальном менторинге ваших ключевых сотрудников? Наставничество еще не стало частью вашей работы? Замечательно! А будущие, сложные проекты, которые выведут вашу команду на следующий уровень, сами тянуть будете? Флаг в руки, что тут еще сказать. 

В постановке культуры один в поле не воин. Вы не только развиваете вашу команду, но и принимаете в нее новых участников. Пусть те, кто подбирает для вас команду, точно понимают культуру, ценности, калибр людей, нужных в вашем проекте. Опытный руководитель, выходящий на сложную трансформацию, четко знает список тех, кто пойдет с ним, с точностью до имен.
Обязательно привлеките к построению культуры вашего HR-менеджера. Можно просто рассказать о вашем видении или на какое-то время взять его/ее с собой на проект, сделать ротацию. Тогда нужные ценности не просто «зайдут в одно ухо»: человек пропустит их содержание и важность через себя. Есть, правда, риск, что после года-полутора, проведенных в проектах, вашего эйчара будет не оттащить от подобной работы: ну, значит, так тому и быть.
Проекты — это не только сложно, но и интересно, и познавательно. А навык создания успешной проектной культуры поможет вам преуспеть в самых разных организациях, задачах, на любых уровнях управления. 

Теги: ИТ-директор, ИТ менеджер, руководитель, CIO

Горячие темы: Путь CIO

Журнал IT-Manager № 09/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе

Павел Потеев

Павел Потеев

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме
Другие материалы рубрики

мероприятия

| 26.10.2017
«Практика построения современного трейдинга»

Москва, ул. Неглинная, д.4. Отель "Арарат Парк Хаятт", зал Саргсян 1 и 2, 2 этаж

| 27.10.2017
4-й Бизнес-форум 1С:ERP

Центр Международной Торговли (Конгресс-центр ЦМТ) . Москва, Краснопресненская наб., д. 12, подъезд 4.

| 31.10.2017 — 01.11.2017
IV международный форум «Интернет вещей»

КВЦ Сокольники, павильон 7-А

| 31.10.2017 — 02.11.2017
11-АЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСТАВКА INTEGRATED SYSTEMS RUSSIA 2017

Москва, Экспоцентр, павильон №2

| 10.11.2017
Secure IT World 2017

Санкт-Петербург, Культурно-деловой центр «Club House»

| 07.12.2017
XIII Пиринговый форум

Краснопресненская наб.,12.

Также смотрите

Журнал IT-Manager: № 09/2017

Последние новости

Фоторепортажи

Мероприятия

<<<< Октябрь >>>>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
2526272829301
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
303112345