Симбиоз классики и инноваций. Менеджмент
Авторы Наши партнёры Наши проекты: IT WorldIT-WeeklyIT Contact
IT-Manager Allcio Manager
Вход
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Симбиоз классики и инноваций

Лента новостейИТ в бизнесеУправление

Симбиоз классики и инноваций

Григорий Рудницкий | 18.07.2017

Практически любой банк, имеющий многолетнюю историю, сталкивается с проблемой устаревания ИТ-решений, наличия наследуемых систем, лоскутной автоматизации и т. д. В Росбанке эту задачу успешно решают переходом на современные ИТ-платформы промышленного уровня. О трансформации ИТ, цифровизации, новых подходах к разработке, ИТ-стратегии, взаимоотношениях с материнской компанией и о многом другом нам рассказал Денис Сотин, член правления - директор по информационным технологиям Росбанка.

Какие требования к ИТ в банке сегодня предъявляет бизнес? Что изменилось за последнее время?

Основные изменения связаны с меняющейся потребительской средой. Количество банков сегодня достаточно велико, но классические банковские продукты у всех примерно одинаковы. Соответственно, конкуренция растет, и их маржинальность падает. Это стимулирует банки искать новые возможности, предлагать новые продукты и сервисы, а также вносить разнообразие в уже имеющиеся классические продукты. Выходить на рынок с новыми предложениями и возможностями для клиентов нужно гораздо быстрее. Это то, что называется «сокращение Time to Market». ИТ должны обеспечить максимально быстрые изменения и внедрения новых продуктов и сервисов. За этим стоит множество вещей: изменение архитектуры, совершенствование и модернизация банковского ИТ-ландшафта, кстати, зачастую весьма устаревшего и «лоскутного», поскольку очень многие банки присутствуют на рынке больше двадцати лет, а за этот период, учитывая динамичное развитие банковского сектора, накопилось большое количество приложений. Кроме того, свой отпечаток наложили процессы слияний и поглощений. Плюс, надо все-таки отметить, что не всегда ранее культура разработки приложений была на самом высоком уровне. Все это свелось к тому наследству, которое сегодня имеется у многих банков. В то же время изменились требования по взаимодействию бизнеса и ИТ. Эти изменения направлены на то, чтобы сократить промежуток между постановкой задачи и ее реализацией, обеспечить командную работу с общим результатом.

Второй важный блок вопросов касается обеспечения надежности. ИТ-системы банка — сложный комплекс, который действует для удовлетворения потребностей клиентов ежедневно, по ряду функционала – в круглосуточном режиме. К данному механизму предъявляются особые требования по надежности. Первым магистральным вектором развития здесь является скорость, а вторым — надежность. Таковы основные требования бизнеса к ИТ. Разумеется, для всех банков важным также остается оптимизация расходов на ИТ. Как я уже сказал, в банках много наследуемых решений, а потому структуру расходов на ИТ трудно назвать оптимальной. Нужно снижать затраты, в том числе и за счет внедрения новых эффективных решений. При этом, безусловно, речь не идет о сокращении инвестиций в новые решения, приносящие дополнительные ценности клиентам, речь о накопленных операционных расходах, которые можно и нужно оптимизировать.

Вы упомянули проблему невысокой культуры разработки в прошлом. Насколько сегодня эта проблема актуальна для Росбанка?

Здесь вопрос не столько в качестве разработки, сколько в истории банка, которая насыщена событиями и организационными изменениями. Кроме того, сам банк был приобретен группой Société Générale, в 2011 году прошло объединение с банком BSGV. В итоге ландшафт нам достался сложный, я бы даже сказал, лоскутный. Поэтому в последние три года одной из основных задач стала выработка комплексной стратегии развития ИТ и трансформации ИТ-ландшафта и процессов ИТ в соответствии с этой стратегией. В середине 2015 года была утверждена первая стратегия развития ИТ на ближайшие три года, с последующей ежегодной актуализацией, а ее реализация началась даже чуть раньше. На текущий момент времени сформирована актуализированная стратегия развития до 2020 года включительно, учитывающая бизнес-потребности, изменение рынка технологий, новые требования к организации работы бизнеса и ИТ. В ходе реализации стратегии мы меняем ИТ- ландшафт, производим замену старых и неэффективных решений новыми системами промышленного уровня, а также выстраиваем новую архитектуру ИТ-ландшафта банка , позволяющую удовлетворить требованиям по гибкости разработки новых продуктов и сервисов и, как итог, максимально полному удовлетворению требований конечных клиентов. Можно сказать, что тема цифровой трансформации для Росбанка крайне актуальна. Сегодня мы продолжаем активно трансформировать ландшафт и совершенствуем механизмы взаимодействия с бизнесом.

Какие стратегические направления, помимо трансформации ИТ-ландшафта, присутствуют в вашей ИТ-стратегии? Насколько успешно она выполняется?

У банка, как части международной финансовой группы, существуют стандарты, определяющие нашу ИТ-стратегию. Это достаточно объемный документ, включающий более ста страниц с различными приложениями. Следует отметить, что стратегия разработана исключительно силами банка, без привлечения внешних консультантов. В стратегии, с одной стороны, учтены моменты, отмеченные нами в период проведения аудита ИТ-ландшафта в 2014 году, с другой — бизнес-цели и планы, на основе которых и должны трансформироваться ИТ. Отдельный блок вопросов посвящен оптимизации внутренних процессов ИТ, а также новой модели организации взаимодействия ИТ и бизнеса. Это не только архитектура, системы и прочие технические вопросы, хотя архитектурному блоку, безусловно, отведено немало места. Большой раздел связан с вопросами трансформации инфраструктуры, то есть «железа» и middleware. Дело в том, что инфраструктурный слой тоже должен обеспечивать решение задач, поставленных перед нами бизнесом. Разумеется, крупный блок содержит аспекты оптимизации операционных расходов. Много внимания уделено и вопросам информационной безопасности, поскольку безопасность бизнеса – это ключевой элемент обеспечения деятельности банка. Так что стратегия — серьезный комплексный документ, в котором речь идет о том, не куда должны двигаться ИТ, а как бизнес-цели и бизнес-задачи должны воплощаться в реальные действия, проекты, результаты и изменения в части ИТ. Как я уже отметил, наша стратегия ежегодно актуализируется и пересматривается. Это живой документ, и мы его используем каждый день. Более того, в этом году стратегия расширяется благодаря включению в нее вопросов трансформации операционной модели банка. То, что мы планировали, идет в соответствии с нашими намерениями. Все предусмотренные проекты и инициативы реализуются в назначенные сроки, и сейчас на основании стратегии уже формируется перечень конкретных проектов и инициатив 2018 года.

Сегодня много говорят о цифровизации банков. Насколько Росбанк продвинулся в решении данных задач?

«Цифровизация» — понятие достаточно общее. Под нее можно многое подвести. Мы понимаем под цифровизацией два основных направления. Первое — цифровизация внутренних процессов банка, уход от бумаги, превращение в цифровой формат процессов и документов, которых в банковской деятельности очень много. За счет этого обеспечивается максимальная автоматизация, повышается эффективность и т. д. Второе направление — цифровизация клиентских продуктов и сервисов. Банк должен измениться, стать действительно цифровым и гибким, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту максимальное количество продуктов и сервисов в различных форматах. Мы сейчас не говорим о «виртуальном» банке, мы считаем, что цифровой банк — тот, который способен очень быстро адаптироваться к требованиям рынка и нуждам клиента. Сегодня много говорят о том, что традиционные банковские офисы будут уходить и заменяться цифровыми виртуальными отделениями. Мы полагаем, что доля дистанционных каналов станет расти, поскольку они дают много новых возможностей по предоставлению как новых, так и классических банковских сервисов. Но и клиентские офисы остаются важным элементом банковской инфраструктуры. Если посмотреть на опыт Европы, то помимо чистой виртуализации там наблюдается тренд по развитию комплексной модели, изменению форматов традиционных офисов, использованию «бутиковой» модели и т. д. При этом, конечно, дистанционные каналы привлекательны для клиента и для банка. Клиент может получить услугу «здесь и сейчас», не выходя из дома. Банк же имеет возможность минимизировать свои операционные расходы. Новая цифровая реальность создает основу для развития новых моделей бизнеса. Прибыль от традиционного банковского бизнеса снижается, более того, меняется представление клиента о том, какой продукт и сервис он хочет получить. Вот почему мы рассматриваем цифровизацию не только в свете перевода в дистанционные каналы традиционных продуктов и сервисов. Не менее важным является создание и развитие новых бизнесов и сервисов.

Сегодня нередко можно услышать мнение, что основным конкурентом банка является не другой банк, а многочисленные финтех-стартапы, число которых растет с каждым днем. Ощущаете ли вы такую конкуренцию?

Что такое финтех? В России много подобных образований, хотя и не насколько много, как в США, Израиле, Индии, Европе. В России чаще всего такие стартапы создаются вокруг традиционных банковских сервисов и продуктов. На самом деле финтехи появились не год-два назад. Первые компании подобного рода возникли еще в середине 2000-х. Например, агрегаторы платежей/платежных сервисов – это вполне финтех-компании. В ряде финтех-компании они действительно подменяют банк на фронте взаимодействия с клиентом, поскольку предоставляют клиенту более высокий уровень сервиса, лучше реагируют на изменения. Сейчас от агрегирования платежей они переходят к более сложным и интересным моделям работы. Но за всем этим, так или иначе, стоит банк. За предоставление кредита, депозита, осуществление расчетов и других услуг, в конечном счете, отвечает банк. Да, финтех-сервисы являются «фронтами» по взаимодействию с клиентами: лучшие учитывают пользовательский опыт, более гибко реагируют на его потребности и потому задают тренд изменений модели поведения классического банка, у которого сложился имидж неповоротливой и консервативной организации.

Следует отметить, что мы наблюдаем приобретение финтех-стартапов или устоявшихся компаний банками. Для банков это новые каналы взаимодействия с клиентами или новыми сегментами. Не секрет, что и  сами финтехи стараются найти покупателя, получить инвестиции на дальнейшее развитие. Сейчас на российском рынке наблюдается много прорывных идей. Но пока это не та критическая масса, которая грозит традиционным банкам вымиранием. Можно отметить и телеком-операторов, также активно реализующих совместные проекты с банками. В данном случае банк — это платформа и инфраструктура для предоставления конечных сервисов. Многие проекты реализуются, скорее, в режиме партнерства, а не прямой конкуренции.

Как в Росбанке развивается такое партнерство?

Мы взаимодействуем с рядом компаний в плане использования данных, развития скоринговой модели для кредитования наших клиентов. Работаем над расширением подобной деятельности. Нельзя забывать, что Росбанк — часть финансовой группы, к которой принадлежат не только банки. В частности, в России у Группы есть три банка, страховая компания, лизинг, факторинг. Так, Русфинанс Банк сотрудничает с большим количеством автосалонов, поскольку занимается автокредитованием. Дельта Кредит — ипотечный банк, соответственно, среди его партнеров много агентств недвижимости и застройщиков. Мы усиливаем эти направления, чтобы предоставлять новые продукты и сервисы, как банковские, так и партнерские.

Вы сказали о трансформации ИТ, о переходе на новые современные решения промышленного уровня. Что это за решения?

С одной стороны, мы имели достаточно «лоскутный» ландшафт, с другой —достаточно сложноорганизованное пространство, обращающееся вокруг одной Core-banking-системы, со сложными и непрозрачными механизмами интеграции. Мы уходим в другую целевую архитектуру, которая представляет собой распределенные платформенные решения, позволяющие сделать акцент на механизмы взаимодействия с клиентом и предоставление бизнесу большей гибкости по модификации продуктов и сервисов, а также обеспечивающие максимальную отвязку от корневых механизмов AБС. Безусловно, совсем отказаться от механизмов АБС не получится,  есть, как минимум, необходимость реализации об обязательных требованиях регуляторов. Но вот гибкая часть, которая должна удовлетворять потребностям клиентов, станет работать на новых платформах.

Как вы планируете развивать свое мобильное банковское приложение?

Во втором квартале 2015-го мы внедрили новую версию мобильного банка, и теперь добавляем новые возможности. Думаю, сегодня потребностям пользователей это отвечает на 90 процентов. Платежные сервисы, открытие счетов, заявки на кредиты — все есть в мобильном приложении. В текущем году мы добавили функции автоплатежей и оплаты штрафов, переводов P2P, а также реализуем новую платформу для нашего интернет-банка. Сейчас проработана новая стратегия Digital retail, в рамках которой, я думаю, уже в этом и 2018 году мы добавим много новых сервисов и возможностей для клиентов.

Дистанционное банковское обслуживание и мобильный банкинг являются одной из наиболее горячих зон развития. Если анализировать опыт применения технологических новинок в США и России, то в нашей стране цикл внедрения значительно короче. Сервисы внедряются гораздо быстрее, конкуренция между банками выше, и это особенно заметно на примере мобильных приложений.

Насколько широко используются в Росбанке Agile-методологии разработки?

Agile скорее идеология, а не методология. Когда мы ведем речь об Agile, то подразумеваем более тесное взаимодействие команд бизнеса и ИТ, изменение модели взаимодействия внутри компании. Методологии помогают решить возникающие задачи. Если говорить о банке в целом, то сейчас мы не ставим перед собой задачу 100-процентного перехода на Agile. Скорее, это ближе к бимодальному режиму (Agile и Waterfall). Создание гибких сервисов для клиентов, в частности - ДБО, может и должно осуществляться по модели Agile, а все, что относится к сore-сервисам, где требуется повышенная надежность, обеспечение регуляторных требований и т.д., пока мы планируем развивать по классическим канонам, тем не менее стремясь к повышению скорости и гибкости разработки и в этом блоке.

И последний вопрос. Ваш банк входит в состав большой международной финансовой групп компаний. Насколько велико влияние материнской структуры на ИТ-политику? Какую пользу вы получаете от общения с зарубежными коллегами?

Росбанк достаточно самостоятельная организация и руководствуется целями и задачами, которые, конечно, согласовывает с Группой. Мы совместно прорабатываем архитектурные вопросы, обсуждаем стратегию развития, утверждаем ключевые цели. Группа Société Générale является очень полезным институтом для Росбанка, поскольку мы можем применить ее ресурсы и опыт в самых различных направлениях, вертикалях и бизнесах. Но это, опять же, координация опыта, а никак не прямое управление. Конечно, мы используем стандарты Группы, но они не касаются нашей оперативной деятельности. Здесь каждый банк полностью самостоятелен.

 

Теги: ИТ-директор, ИТ менеджер, руководитель, инновации , Agile, стратегии, CIO

Горячие темы:

Журнал IT-Manager № 07/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе

Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме
Другие материалы рубрики

Также смотрите

Журнал IT-Manager: № 10/2017

Последние новости

Фоторепортажи

Мероприятия

<<<< Декабрь >>>>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
27282930123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
1234567