Семь раз спроси. Менеджмент
Авторы Наши партнёры Наши проекты: IT WorldIT-WeeklyIT Contact
IT-Manager Allcio Manager
Вход
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Семь раз спроси

Лента новостейИТ в бизнесеУправление

Семь раз спроси

Алексей Комов | 28.06.2017

Об альтернативе «дереву решений» при принятии управленческих решений в интервью журналу IT-MANAGER рассказывает Олег Суворов, бизнес-консультант, вице-президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO Club.

В кругу менеджеров широко распространен подход к решению любых задач, именуемый «дерево решений». А как принимаете решения вы?

Я не сторонник рисовать «деревья» и другие подобные схемы. Часто при систематизации информации, связанной с той или иной задачей, еще используется mind map — так называемая карта мыслей или ассоциативных связей. С помощью этого инструмента обычно изображают слабо формализованные структуры и выстраивают последовательность действий — получается аналог «дерева решений». Но меня это почему-то всегда сильно напрягает. При работе с данными, необходимыми для принятия решений, я всегда использую MS Excel. Для меня таблица самый удобный инструмент систематизации данных, который позволяет самостоятельно выстраивать и связи, и структуры, и располагать информацию так, как мне необходимо.

Какой механизм анализа информации вы используете для принятия решения?

Обычно решение необходимо принимать, когда существует некая проблема или задача, и для ее реализации необходимо понять, что нужно сделать, чтобы стало так, как я хочу. В этом случае я предпочитаю использовать принцип «семь почему», то есть семь раз предметно задать себе вопрос «почему?» и, таким образом, дойти до первопричины проблемы. После этого решение, как правило, становится очевидным. Например, у нас на конвейере обнаружен брак. Почему он возникает? Потому что используется бракованный материал. Почему у нас бракованный материал? Потому что мы применяем материал такой-то марки. Почему на нашем производстве материал данной марки? Потому что нам его предоставляет такой-то поставщик. А почему у нас такой поставщик? Потому что он был выбран в результате нашей системы управления закупками. А почему у нас такая система управления закупками? И вот таким образом, через «семь почему», мы выходим на точку, изменение в которой приводит к требуемому улучшению сложившейся ситуации. Этот метод настолько удобен, что я постоянно применяю его в повседневной жизни, в том числе при решении бизнес-задач.

Вы не думаете, что описанный принцип напоминает составление того же самого «дерева решений», только сверху вниз?

Не исключено, что так и есть, ведь механика работы мозга у всех людей примерно одинаковая. Но методика принятия решения через семь вопросов «почему» мне ближе и удобнее.

Можно ли таким же образом анализировать какой-то неудачный проект?

Конечно. И данный подход позволяет не составлять огромные информационные реестры ошибок в рамках проекта. Потому что заставить себя проделать всю эту традиционную для проектного управления работу весьма сложно, а вот выявить посредством «семи почему» одну-две ключевые причины, которые привели к успеху или провалу, на мой взгляд, несколько проще.

Какие данные нужны вам для принятия управленческого решения?

Я считаю, что попытка обозначить и как-то стандартизировать необходимый и достаточный объем информации для принятия решений — это в лучшем случае иллюзии, а в худшем — самообман. Кто-то из великих полководцев сказал, что как только данных о ситуации на поле боя становится достаточно, то предпринимать что-либо уже поздно или бесполезно. Я с этим абсолютно согласен. Вспоминая свой опыт бизнес-руководителя и ИТ-менеджера, я четко понимаю, что данных не хватает всегда. Но при этом сама потребность принять решение порождается какой-либо информацией — и этой информации обычно достаточно, чтобы прийти к какому-то заключению. У меня богатый опыт общения с топ-менеджерами, и я вижу, как они принимают решения, управляя большим количеством людей. Они никогда не просят дополнительной информации и решают проблемы, исходя из той динамично меняющейся картины мира, которая в текущий момент сложилась у них в голове. Главное, что понимает большинство руководителей, — лучше принять не идеальное решение и даже в чем-то ошибиться, чем не делать этого вовсе или отложить его на более поздний срок. Подобным образом удается придать ускорение любым проектам и инициативам, что крайне важно в современном динамично меняющемся мире. Сейчас требуется принимать решения быстро, и тому, кто умеет так поступать, сопутствует успех. При этом подход к принятию решений, базирующийся на ограничениях, например на строго фиксированном бюджете, — всегда кратно снижает эффективность самого решения, которое во многих случаях принимается просто для галочки. Если бизнес не понимает разницу между затратами и инвестициями, игра не стоит свеч. Я за такие проекты не берусь. Для меня развитие ИТ всегда не затраты, а инвестиции, вопрос только во что. Даже замена картриджа — это инвестиция в напечатанные документы, и ее всегда можно оценить.

Расскажите, пожалуйста, о кейсах в области принятия решений.

Одна группа из трех компаний, занимающихся производством и поставкой определенной продукции, столкнулась с проблемой коммуникаций с консолидированным ИТ-подразделением, которое не слышало внутренних заказчиков и не умело планировать свою работу. Сотрудники подразделения отличные и лояльные ИТ-специалисты, но им существенно не хватало управленческих компетенций. Для решения проблемы требовалось ввести полтора десятка регламентов и научиться ими пользоваться. Это, кстати, очень важный момент, касающийся управленческих решений, — их надо не только принимать, но и реализовывать. Исходя из моей практики, руководителями чаще принимаются менее яркие, но точно реализуемые решения.

С появлением новых технологий, таких, к примеру, как искусственный интеллект, устареют ли, на ваш взгляд, базовые принципы менеджмента?

Искусственный интеллект в России — инструментарий, пока достаточно редко применяемыйна практике, но в будущем он точно изменит базовые принципы менеджмента. Однако такие явления, как всевозможные мобильные решения, большие данные, бизнес-аналитика, меняют принципы управления уже сегодня. Например, одна из компаний, для которой я внедрял систему прогнозирования, уже к середине месяца получает из нее оценочные сведения по продажам за месяц с точностью до одного процента. Это уже не просто информация, а фактически готовые решения. Словом. с точки зрения управления бизнесом технологии меняют все.

«Дерево решений» часто используется в банковской сфере для принятия решения о предоставлении или не предоставлении кредита. Может ли данный механизм помочь менеджеру увидеть риски того или иного проекта?

Я думаю, что он может использоваться в качестве вспомогательного инструмента. Абстрактные картины дают такие же абстрактные выводы, которые зачастую не применимы без глубокого погружения в предметную область. Но если руководитель уже давно работает в какой-либо сфере, например в ИТ, ему подобные картины не нужны, поскольку ему вполне очевидны ключевые риски. Нужно ли при этом «дерево решений» для оценки каких-то дополнительных рисков — каждый сам определает для себя. Если есть время и ресурс, то можно и применить. 

Теги: ИТ-директор, ИТ менеджер, руководитель, клуб ИТ-директоров

Горячие темы: Дерево решений

Журнал IT-Manager № 05/2017    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Компания: SPb CIO Club | Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров

Об авторе

Алексей Комов

Алексей Комов

Журналист, автор статей, интервью и аналитических обзоров для изданий IT News, IT-Weekly и IT Manager.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме
Другие материалы рубрики

мероприятия

| 07.12.2017
XIII Пиринговый форум

Краснопресненская наб.,12.

Также смотрите

Избавиться от хлама всегда полезно. Тем более что иногда уборка дает такой впечатляющий результат, который превосходит любые ожидания
Сегодня не просто дать краткий ответ на этот вопрос, не упустив те или иные важные моменты

Журнал IT-Manager: № 09/2017

Последние новости

Фоторепортажи

Мероприятия

<<<< Ноябрь >>>>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
303112345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930123