Друзья, мы в опасности!. Клубы ИТ-директоров
Авторы Наши партнёры Наши проекты: IT WorldIT-Weekly
IT-Manager Allcio Manager
Вход
X

Логин

Пароль

Запомнить

Забыли свой пароль?

Друзья, мы в опасности!

Лента новостейЖизнь CIOСообщества CIO

Друзья, мы в опасности!

Ольга Попова | 08.12.2017

img

Олег Суворов, вице-президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPb Cio Club

Так мне хочется сказать после каждой встречи, где обсуждаются новые технологии. С одной стороны, столько всего появляется для B2C и B2B — радуйся, внедряй, повышай прибыльность и производительность! С другой — их столько, что не успеваешь следить, не понимаешь, что действительно ценно, а что фейк или мода. «Сбербанк» и «Альфа-банк» осуществили первую в России транзакцию через блокчейн. Завод с мартеновскими печами 1930-х годов поставил информационные киоски и выдает рабочим справки по отпечатку пальца. Проще закрыть глаза и думать: «Время рассудит, время покажет, мы подождем». В этом и опасность — у инноваций сложные отношения с временем, а сейчас они совсем испортились. Опоздаешь — погибнешь.

Поэтому клуб ИТ-директоров совместно с журналом IT Manager запускает спецпроект о технологиях для компаний, которые не хотят превратиться в ископаемое. Будем говорить про актуальные инновации и, самое главное, опыт их внедрения. Нас интересует язык технологического сегодня, удачные и провальные кейсы. Интересуют советы, как перестать жаловаться, бояться и начать внедрять.

Не все любят новое. В каждой более-менее крупной компании есть люди-новаторы. Но иногда даже тех, кто пришел в компанию делать новое и революционное, ждут дружеские советы из прошлой эпохи: эй, не начинай, инициатива наказуема.

Мы задали членам SPb Cio Club три вопроса:

1. Какую технологию внедряли?
2. Как пришли к выводу, что она нужна? Начальство приказало, это модно, про это говорил Греф, «инициатива снизу» или что?
3. Как убеждали в необходимости технологии, как заражали компанию инновационностью? Кого пришлось убеждать больше всего, а с кем не было проблем?

И попросили рассказать, как в их компаниях внедряют инновации.

img 

Антон Думин, ИТ-директор «ОСК»:

1. Это происходило в уже далеком 2010 году. Мы занимались автоматизацией конструкторско-технологической подготовки машиностроительного холдинга, и на тот момент сам подход был достаточно инновационен. Одним из результатов проекта должна была стать более структурированная подача «технологии» в производство, а также сокращение сроков подготовки конструкторской и технологической документации, и большая прозрачность процессов проведения изменений в ней. 

2. Зачем вообще нужны инновации? На мой взгляд, когда требуются масштабные сложные изменения, можно выделить два основных состояния компании, внутри которых эти изменения наиболее трудно реализуемы. Это когда ничего не запущено и тебе предстоит воодушевить всех участников на подобный подвиг. Второй случай, когда компания прошла первую волну изменений, результаты считаются хорошими или по крайней мере удовлетворительными и требуется запуск второй. И хотя оба случая отражают примерно одну и ту же стадию развития компании, разница заключается в том, что вторая волна является второй еще и для тебя, и некоторая усталость и осознание трудности пути накладывает ограничение и на тебя.

3. Я знал, что основными противниками процесса будут конструктора и технологи, чьи уже уложившиеся устои приходилось буквально ломать. Новым тогда для меня стало то, что противодействие, хоть и не явное, даже, я бы сказал, искусно скрытое, могут оказывать люди твоей команды. Кстати, мы смогли заразить изменениями и конструкторов, и технологов, и других участников процесса. Но так и не убедили «своих». Тот проект был очень познавателен в вопросе выбора команды. 

img 

Денис Коротких, ИТ-директор ООО «Балтийский завод – Судостроение»

1.  Могу с уверенностью сказать, что инновации нужны везде. Если это не так, то вы «поставили не на ту лошадь»! Мы с коллегами затевали многие инновационные проекты. Было и управление презентациями жестами (на основе технологии Microsoft Kinect), и перевод всей компании на «тонкие» клиенты, и внедрение мобильных устройств учета и мониторинга на производственном предприятии. Из последнего — разработка решений для управления инновационными станками резки металла.

2.  Крайне редко возникает ситуация, когда руководство указывает вам на необходимость внедрения новых технологий. Если это произошло, задумайтесь, не отстали ли вы от жизни? CIO — это, прежде всего, драйвер решений. В своей практике я сталкивался с ситуацией, когда коллеги — руководители ИT предприятий отрасли говорили, что решение реализовать нельзя. Знаете, что я слышал в ответ от своего руководства? «Докажите, что вы лучше!» И мы делали! Но это редкость, в основном инновационные решения предлагали мы.

3. Если вы предлагаете использовать инновацию — убедитесь, что она выгодна и нужна предприятию. Если это действительно так, понимание руководства вы сможете получить легко. Но для этого нужно четко понимать текущие потребности и перспективы роста компании, пути привлечения новых клиентов, принципы функционирования и кристально четко видеть узкие места. Часто приходилось готовить технико-экономическое обоснование проекта и многократно его защищать перед остальными директорами. Были и предложения медийных инноваций — в таком случае мы готовили красочные презентации и на какое-то время становились эффективными PR-менеджерами.

img

Иван Козлов, ИТ-директор Metsa Group Россия

1.  Что следует считать инновациями — то, чего раньше не использовал вообще никто, или то, чего раньше не использовали мы? Инновации как новые технологии внедрять обычно значительно проще, чем простые новации, ведущие к повышению эффективности. Дай леснику планшет, и он с радостью начнет им пользоваться, но будет ли эффект для бизнеса? Мне на ум приходит пример с внедрением юридически значимого электронного документооборота (ЮЗЭДО). Инноваций с точки зрения технологий — никаких, та же электронная почта, только заверенная специальным оператором. Но вот внедрение этой технологии в бизнес-процессы дает предприятию ряд преимуществ, от банальной экономии бумаги до повышения скорости обмена данными с контрагентами, а значит, от скорости работы до снижения нагрузки на бухгалтерию в человеко-часах. 


2.  Я бы не сказал, что есть какой-то общий канал, откуда поступают заявки на инновации. Это может быть и топ менеджер, и простой сотрудник. Бывает, на совещаниях кто-то рассказывает о своей «боли» руководству, и ты понимаешь, что можно все сделать иначе. Или, как в случае с тем же ЮЗДО, на конференции кто-то делится тем, что они уже используют, и ты осознаешь, что и нам это тоже надо. 


3.  Как мне однажды сказал мой финский руководитель, «It’s people’s business» («Дела делают люди», в вольном переводе). Не столь важно, кого конкретно заразить идеей, но кто-то от бизнеса действительно нужен — кто-то должен быть заинтересован в результате. Если продукт никому не нужен, его не купят. А в убеждении хорошо работают две вещи: опыт, когда люди уже знают, что от тебя ожидать. и/или харизма.

img 
Сергей Бородин, ИТ-директор СЗФ «МегаФон»:

1.  Для того чтобы сеть работала исправно, мы задействуем самые современные технологии. На текущий момент у нас реализуется сразу несколько крупных инфраструктурных и ИТ-проектов, которые затрагивают каждого сотрудника компании. Примерами таких крупных проектов являются запуск единого биллинга и проект перевнедрения SAP.  


2.  Практически каждый запущенный нами проект и технология уникальны для рынка, и для нас это очень важно. Конечно, есть технологии и проекты, которые прорабатываются внутри компании, но не получают развития дальше пилотного этапа, поскольку мы понимаем, что рынок не готов к этому или мы не получили ожидаемого эффекта. Если технология новая и не имеет аналогов в мире и не у кого учиться, то это мотивирует сотрудников самостоятельно в нее погружаться, поскольку такая работа сравнима с первым полетом в космос — очень почетно, а потому дополнительных способов вовлечения не требуется. 


3.  Для ИТ очень важно вовлекать в трансформацию информационного ландшафта все подразделения компании, в том числе и те, что не очень заинтересованы в изменениях. Для одного сотрудника или небольшого подразделения процесс кажется оптимальным, привычным и эффективным, но если посмотреть на ту же задачу в рамках большой компании, картина меняется на 180 градусов. Для таких крупных проектов у нас придумываются специальные запоминающиеся названия и создается отдельный дайджест, чтобы вовлечь в проект максимальное количество сотрудников. Мы стараемся в различных интерактивных и инновационных формах, простыми словами рассказывать о непростых технологиях и ключевых событиях, которые хотим донести до каждого работника.

img  

Роман Калинкин, директор макрорегиона Санкт-Петербург компании «Первый БИТ»

Инновации бывают разные. Чат-бот, который отвечает на самые частые вопросы и экономит 5% затрат на колл-центр — это инновация. Искусственный интеллект, который полностью заменит колл-центр, — тоже инновация. Затраты разные, но в обоих случаях сначала нужны эксперименты. Их результаты непредсказуемы: можно снизить издержки, а можно нарушить бизнес-процесс и получить отток клиентов. Это пугает топ-менеджеров, от которых зависят изменения.
Инновационность, прежде всего, предполагает способность и готовность экспериментировать, а опасения и нерешительность ведут к технологическому отставанию компании. Чтобы побороть страх, нужно использовать три правила:
1. Ввести в компании понимание, что полезны даже самые небольшие инновации — маленькими шагами легче дойти до большой цели. Убедить, что эксперимент может длиться неделю и стоить ноль рублей — и дать сотрудникам возможность экспериментировать. В одном из петербургских офисов «Первого БИТа» маркетолог освоила конструктор сайтов Tilda. Теперь она за пару часов делает полноценные лендинги с мобильными приложениями, акциями и анонсами новых продуктов. Компания экономит на разработчиках, техзаданиях и согласованиях, информация в поисковиках появляется быстрее конкурентов. А началось все с предложения поэкспериментировать. 


2. Иметь план «Б». Надо договориться на берегу, что делать, если инновация «не взлетит». Некоторые воспринимают запасной путь как слабость, но обычно с ним появляется способность быть гибче и не бояться провала. План «Б» подходит почти всем и всегда. Он есть у многих наших клиентов из разных сфер: от ритейла до огромных заводов, построенных в 1930-е. 


3. Создать атмосферу непрерывного обучения и изучения чужого опыта. Ничто не вовлекает топ-менеджеров в инновации лучше, чем кейсы компаний с похожими задачами и проблемами. Знакомиться с передовыми технологиями по всему миру нам помогают поездки в Кремниевую долину, Японию, Китай, в Барселону на Mobile World Congress. Такие поездки добавляют смелости: ты видишь, что «фантастические» технологии становятся обыденностью в компаниях. 


И немного о времени. Важно, чтобы кто-то из топ-менеджеров выделил 10–20% рабочего времени на инновации. Рядом с ним — руководитель проектов, который тратит 80–100% времени на инновации. В IT-отделах должны быть люди, тратящие на нововведения основную часть времени. Такой расклад — из нашей практики и опыта технологически продвинутых клиентов «Первого БИТа».
Если соблюдать эти условия, есть шанс не вымереть. В идеале появится имидж инновационной компании.

Теги: инновации , сообщества, клуб ИТ-директоров

Горячие темы:

Журнал IT-Manager № 11/2017

Компания: SPb CIO Club | Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров

Об авторе

Ольга Попова

Ольга Попова

С 2008г. главный редактор IT Manager. В журналистике с 1986 года, правда, с перерывом на "лихие 90-е". До информационных технологий организовала несколько успешных бизнес-проектов в "Деловом Петербурге". Убеждена, что грамотный менеджер может работать в любой сфере, вне зависимости от специальности, так как ИТ-управленец мало чем отличается от управлеца-логиста. Но считаю, что именно в ИТ сейчас происходит все самое интересное.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме
Другие материалы рубрики

мероприятия

| 07.02.2018
Бизнес встреча «Цифровая трансформация промышленного предприятия»

Санкт-Петербург, Санкт-Петербург, ул. Достоевского, д. 19/21, лит. Б, Интеллектуальный кластер "Игры разума", Арт пространство "Delos"

Также смотрите

Журнал IT-Manager: № 11/2017

Последние новости

Фоторепортажи

Мероприятия

<<<< Январь >>>>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930311234