Дримы о тиме

Дримы о тиме
Марина Аншина | 24.08.2015

Причудлив русский язык. Глагол «строить» невольно навевает мысли об армии. Так и видишь строй солдат, дисциплинированно марширующих по плацу. Возможно, для кого-то именно такая команда и является командой мечты. Например, она прекрасно подходит для проведения парада. А чтобы дом построить или кашу сварить, она вряд ли будет хороша. Итак, вывод первый: идеальность команды зависит от решаемых ею задач.

Что вы представляете, когда говорите «команда»? Команду пионера Тимура из детской книги А. Гайдара или футбольную, баскетбольную, волейбольную, сборную команду? Эта команда вашей мечты выигрывает медали или создает что-либо? Вы можете разглядеть лица ее членов или видите безликую группу людей? Не удивлюсь, если каждый представляет свое. И поэтому, даже если у группы есть одинаковая цель – построить команду мечты, прежде чем этим заниматься, стоит привести в соответствие представление каждого о такой команде. А то кто-то будет строить небоскреб, а кто-то избушку на курьих ножках.

Условия необходимые и достаточные?

Еще один интересный вопрос – какова зависимость результата от того, какая команда работала для его достижения? Насколько она была приближена к той идеальной, которая лучше всего для этого подходит? Может ли плохая команда добиться выдающихся результатов, а идеальная – нет или не получить никаких? И от чего это зависит? Давайте пофантазируем близко к правде. Предположим, вы собрали идеальную команду, скажем, для выполнения ИТ-проекта и взяли очень слабого руководителя проекта (РП). Этот РП всячески мешает команде работать: зарубает все полезные нововведения, не платит партнерам, заставляет выполнять ненужную работу в ущерб необходимой. Или даже не РП. Достаточно неадекватного финансового директора или другого топ-менеджера, от которого зависит проект, чтобы его результаты существенно ухудшились. Как может команда противостоять окружающей среде? Что она должна сделать, чтобы спасти проект? Таким образом, формулируем следующий вывод: команда сильно зависит не только от задачи (проекта), но и от окружающей среды, то есть идеальная в одной среде вовсе не обязательно будет идеальна в другой. Поэтому все попытки перенести (пересадить) хорошую команду на другую почву чаще всего заканчиваются неудачей.

И еще один вывод: хорошая команда – обязательное, но не достаточное условие успеха. Конечно, вероятность добиться успеха с хорошей командой выше, чем с плохой. Но даже самая хорошая команда должна получать все необходимые ресурсы, грамотное руководство, помощь тех, кто так или иначе связан с проектом и влияет на него. Любой команде нужны коммуникации и поддержка. Ее работу могут существенно упростить и поддержать специальные инструменты.

Давайте рассмотрим идеальную команду во времени. Любая команда, как и всё на свете, в том числе человек, имеет свой срок, в рамках которого она проходит свой жизненный цикл. На рисунке 1 представлены условные фазы этого жизненного цикла: зарождение, формирование/взросление, зрелость, старость и ключевые вехи – рождение и распад.

img

Рис. 1. Жизненный цикл команды

Фаза первая. Зарождение

Как же собрать хорошую команду? Прежде всего определить, для какой цели вы ее собираете и чем она будет заниматься. Если много чем, то надо бы максимально точно понять все области ее деятельности. Не стоит четко прописывать, какие именно компетенции и качества должен иметь каждый участник, так как в этом случае вам придется искать членов команды до седьмого пришествия. Процесс составления команды намного более искусство, чем составление букета. Требуются навык и недюжинные психологические способности. Важно соблюсти баланс между сроками и бюджетом, с одной стороны, и необходимыми компетенциями и человеческими качествами, которые не менее важны, с другой. Надо стараться найти приемлемый компромисс между тем, что хочется, и тем, что получается. Долой перфекционизм, и да здравствует оптимизм!

Итак, вам ясна задача, для которой вы собираете команду. Это может быть проект, например внедрение корпоративной ИСУП, или вновь появившийся процесс, например сервисного обслуживания внедренной ИСУП. У вас могут разные условия формирования команды: поиск и наем сотрудников, привлечение внешних подрядчиков, выделение команды из сотрудников компании, любые комбинированные варианты. Но для того, чтобы сформировать не только идеальную, но даже просто хорошую команду, нужны несколько условий.

Первое. Единое понимание теми, кто собирает, развивает, мотивирует и использует работу команды, того, какой она должна быть.

Второе. Возможности и способности довести это видение до кандидатов в члены команды, а в дальнейшем – до ее членов.

Третье. Принципы работы команды должны находить отклик в сердцах ее членов, не нарушать их культурные, социальные и иные взгляды.

Четвертое. Необходима определенная психологическая совместимость членов команды, которая во многом определяется предыдущим пунктом.

Пятое. У тех, кто собирает команду, должна быть определенная свобода выбора. Это в свою очередь диктует следующие правила.

Количество претендентов должно превосходить потребность в персонале в той степени, в какой строги требования, к ним предъявляемые. То есть чем строже требования и выше необходимый уровень компетенций, тем более широкие возможности для выбора необходимы.

Требования собрать хорошую команду должны быть единственными и не должны оттесняться требованиями родственных связей, пола, возраста, расовой принадлежности, вероисповедания и т. д.

Если команду собирают несколько человек, то (см. п. 1) они должны договориться на берегу, какую именно команду и для чего собирают. Их решение должно быть коллегиальным. Например, у каждого может быть право вето. Вполне допустимо, когда расширение команды происходит на основе коллегиального решения уже включенных в нее членов. Правда, наивно полагать, что такой подход убережет от ошибок.

Фаза вторая. Формирование команды

Очень важно, как вы сами относитесь к команде. Если вы видите в ней лентяев и непрофессионалов, то она никогда не приблизится к вашей мечте. Таким же будет результат, если она вызывает подобное настроение у тех, кто в нее входит.

Может ли быть, что команда была идеальна, а потом вдруг испортилась? Сплошь и рядом. Человек, а тем более группа людей – очень уязвимая система. Ее сложно создать, но не менее сложно сохранить. Тем более, что, когда дело касается живого организма, покой означает откат назад. Даже чтобы оставаться хорошей, команда должна постоянно развиваться. То есть она может находиться только в двух состояниях: развиваться или деградировать. И чтобы первое преобладало над вторым, надо приложить множество усилий.

Как вы лодку назовете… Не самый сложный, но весьма действенный ход – дать команде хорошее название. Можно также придумать слоган и символ команды. Такие нехитрые способы помогают намного больше, чем кажется, а затраты на них невелики. Любому человеку важна принадлежность к группе людей. На этапе формирования важно определить правила и каналы взаимодействия участников команды между собой и с внешним миром.

Фаза третья. Зрелость

Это именно тот этап, на котором команда дает максимальную отдачу и тот результат, который от нее ожидали. Проблема современного мира, и бизнеса в частности, состоит в скорости изменений. И как бы быстро команда ни достигла зрелости, может оказаться, что она уже не нужна. Вернее, тот результат, для которого ее собирали (проект, деятельность, решение задачи), потерял для заказчика актуальность. Поскольку команда – система психологически сложная, такая ситуация может надолго, а то и навсегда выбить почву из под ног ее участников. Очень многое зависит в этом случае от руководителя – ведь такая «творческая смерть» подчиненного ложится на него тяжким бременем. И подчас ее результаты необратимы и страшны. Поэтому прежде, чем стать руководителем группы людей, стоит задуматься, хватит ли у вас душевных сил, мудрости и такта, чтобы не угробить ее участников, а способствовать их расцвету.

Фаза четвертая. Распад

Если команда, о которой мы ведем речь, – проектная, то неизбежно наступает момент, когда она должна перестать существовать. Окончание деятельности команды также надо заботливо готовить, не забывая поощрить отличившихся, поддержать неуверенных в себе и показать направления совершенствования тем, кто в этом нуждается. Расставание – в любом случае стресс, и стоит постараться смягчить его для тех, с кем вы работали бок о бок. Команды, занятые операционной деятельностью, также рано или поздно распадаются, потому что всё меняется. Вполне возможно, какая-то часть участников команды встретится в другой компании или на другом проекте. Хотя бы это соображение стоит учесть при расставании, чтобы сделать его насколько возможно приятным или хотя бы безболезненным.

То, о чем я написала, – вполне очевидно, не претендует на статус открытия. Беда в том, что, зная это, мы слишком редко применяем свои знания на практике. Во многом наши ошибки вызваны нашими же или чужими эмоциями, часто – слабыми и непрозрачными коммуникациями, тем непониманием, которое может толкнуть к большим неприятностям.

В большинстве видов деятельности, хотим мы или нет, царит командный подход. Поэтому умение работать в команде ценится все больше. А если вы умеете собрать команду мечты и повести ее за собой, то вам цены нет. И на пути к ее созданию помните, что наши мечты имеют право сбываться.

Теги: Менеджмент, team building

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Марина Аншина

Марина Аншина

Председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-директоров.
Руководила службой ИТ, подразделениями ПО и системного администрирования в ряде российских и иностранных предприятий, работала руководителем проектов, ведущим программистом и системным администратором в России и в США.
Автор книги «Технология создания распределенных систем» (совместно с А. Цимбалом), «Питер», 2003 г., переводчик книги «CORBA 3» «Малип», 2002 г., технический редактор книги «Основы CORBA» «Малип», 1999 г.
Автор и преподаватель курсов «Strategic Information Management» (Школа Бизнеса МГУ), «Корпоративная Архитектура» (программа МВА для CIO в Школе ИТ-менеджмента), «Реинжиниринг бизнес-процессов» (программа МВА в АНХ при Правительстве РФ), разработка стратегии ИТ (ТМКонсалт) и других.
Автор множества статей по тематикам стратегии ИТ и архитектуры предприятия, оценки эффективности ИТ и управления проектами ИТ, технологии CORBA.
В 2004 г. прошла стажировку по теме «Стандарты в области ИТ» по программе SABIT Министерства Торговли США.
Имеет диплом с отличием Российско – бельгийской программы EMBA (2008 г.), международный сертификат по управлению проектами GAPPS (2008), сертификаты MCSE и MCDBA.


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Сегодня каждое наше шоу снимаем с разрешением 4K, а еще думаем о том, чтобы проводить съемку в 3D.
Возможно, кому-то такое заявление покажется немодным, но облачные технологии часто усугубляют существующие проблемы бизнеса и не приносят ожидаемого сокращения расходов и развития инноваций.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

14.09.2016
Компания IBM приглашает Вас принять участие в Инфраструктурном Форуме IBM. Опережайте пределы возможного. Дата и место проведения: 14 сентября 2016 г., г. Москва. Подробная информация о месте проведения мероприятия предоставляется при регистрации. Каждый год тема мероприятия диктуется актуальными задачами, стоящими перед бизнесом. В прошлом году мы говорили об инфраструктуре для цифрового бизнеса, в этом году мы призываем выйти за пределы цифрового бизнеса, опередить "статус кво" и расширить инфраструктурные границы до новой эры когнитивного бизнеса.