Треугольник CIO

Треугольник CIO
Юрий Шойдин | 02.06.2015

Сделай всё, что сможешь, а в остальном положись на судьбу.

Японская мудрость

CIO, как и все люди, разные. Одни стремятся к знаниям, другие к применению таковых на практике, третьи к покою, четвертые к власти, ну а пятые еще к чему-нибудь… Но в этом многообразии эмоций и целей есть место общим для всех чертам и общим проблемам, ведь CIO – чаще всего не должность, а состояние души.

На мой взгляд, CIO сродни предпринимателю: во-первых, всегда участвует только в безнадежных делах, а во-вторых, с завидной регулярностью начинает все сначала, то есть с нуля. CIO не может жить без системы и, каждый раз приходя на новое место работы, с тупым упорством начинает выстраивание оной. И по-другому быть не может – система либо есть, либо ее нет. Много ли еще должностей мы можем назвать, подобных этой? В последнее время многие (мои знакомые) CIO сменили работу. К слову, сейчас не самый сезон для трудоустройства, но причины, побудившие их уйти из старой компании, на удивление схожи.

Именно схожесть ситуаций и навела меня на мысль попробовать обобщить их общую проблематику. Несомненно, это очень поверхностная попытка, но целью является не глубокое исследование, а «волшебный пенедель», заставляющий нас потеребить свое серое вещество на предмет оценки текущей ситуации и ее прогнозирования, равно как и обдумывания своих возможных действий и их последствий. Коль изначально я определил CIO как весьма системную личность, то и к анализу тоже подойду системно.

Заинтересованные стороны

С кем взаимодействует CIO? Наверное, есть смысл выделить самые явные связи, их всего четыре:

• CIO и ИТ-подразделение.

• CIO и бизнес-подразделения.

• CIO и вожди организации.

• CIO и внешние подрядчики.

Для простоты и сокращения объема объединим бизнес-подразделение и вождей в одну категорию, которую назовем просто «бизнес». В итоге мы имеем три основных направления взаимодействия (коммуникации), в которых участвует CIO:

• Бизнес.

• ИТ-подразделение.

• Подрядчики.

По факту мы имеем обыкновенный проектный треугольник, то есть три основных ограничения, которые могут звучать так: «Выполнить требования бизнеса за счет использования компетенций ИТ-подразделения и возможностей поставщиков» (рис. 1).

img

Рис. 1

Несомненно, деятельность CIO как раз и заключается в балансировке требований бизнеса, аппетитов и возможностей поставщиков и компетенций собственного подразделения.

Какие негативные явления могут таить в себе эти заинтересованные стороны? В каждой из приведенных цепочек взаимоотношений заложен системный конфликт, о котором мы не знаем или стараемся его не замечать, то есть не соотносим свои действия с текущей реальностью, а, возможно, следовало бы над этим подумать. Используя инструмент «Грозовая туча», попробуем их выявить.

Чего хочет бизнес

Бизнес хочет развиваться, и, как всегда, семимильными шагами, особенно если на это есть деньги, не очень задумываясь над целесообразностью некоторых проектов, навязанных как ИТ- подразделением, так и самим бизнесом.

Суть конфликта представлена на рисунке 2. Туча «Обеспечение развития» состоит в следующем. Для обеспечения развития необходимо внедрение новых технологий и систем. Внедрение нового всегда связано с изменениями внутри организации, например перестройкой процессов или проектированием новых, что неминуемо сказывается на пользователях. При этом обеспечить развитие организации при использовании современных информационных систем невозможно без удовлетворения потребностей пользователей, а именно осуществления качественного хелпдеска, технической поддержки или горячей линии. Но самый удовлетворенный пользователь (старая шутка: «Лучший юзер – дохлый юзер») тот, у которого не меняется привычный стиль работы и не возникают вопросы, на которые он не может ответить. Один из законов системотехники говорит, что любая система всегда стремится к покою. Идеальная ситуация для системы пользователей – ничего не менять в привычном порядке. Налицо наличие конфликта в действии по достижению цели «Обеспечение развития»: необходимы «Постоянные изменения», но система не хочет «Никаких изменений».

img

Рис. 2

Выявив конфликт, можно попробовать спрогнозировать нежелательные явления (НЯ) для CIO, если этим конфликтом не управлять. Для этого используем еще один инструмент – «Дерево будущей реальности» (рис. 3).

img

Рис. 3. Дерево будущей реальности по решению "Обеспечение развития бизнеса"

Построив такую схему, можно сказать, что в будущем при неуправляемом развитии ситуации мы можем получим два НЯ: «Увеличение затрат на ИТ-персонал» и «Деградацию бизнес-пользователей», которые в свою очередь приведут нас к следующей паре НЯ: «Увеличению ИТ-бюджета» и «Конфликтам на уровне руководства организации». Несложно прикинуть, что возможным следствием может стать увольнение CIO.

Идеальный поставщик

Нет сомнений, что все мы стремимся сделать свою работу качественней и с наименьшими усилиями или затратами. В этой связи у CIO есть всего две крайние стратегии действий. Первая – реализовать все задачи силами своего подразделения (это мы рассмотрим в следующем разделе) и максимально переложить выполнение любых задач на внешнего подрядчика.

Посмотрим, какой конфликт заложен в этой ситуации. Суть его представлена на рисунке 4. Туча «Идеальный поставщик» состоит в следующем. Идеальный поставщик должен иметь высокие компетенции в своей области, а лучше во всех сразу, для решения любых задач, поставленных CIO. Это обеспечит CIO спокойную работу и уверенность в положительном результате. Но за компетенции надо доплачивать, то есть компетенции стоят денег. С другой стороны, бизнес всегда ориентирован на минимизацию расходов и вынужден существенно снижать предлагаемую поставщиком стоимость, используя такие инструменты, как «Конкурсная процедура» (тендер) и др. Налицо наличие конфликта в действии по достижению цели «Идеальный поставщик»: одновременно требуются «Доплата за компетенции» и «Минимизация затрат».

img

Рис. 4

Спрогнозируем НЯ, которые могут наступить при взаимодействии CIO с внешним поставщиком работ и услуг в случае выбора стратегии, ориентированной на аутсорсинг. Используем тот же инструмент «Дерево будущей реальности» (рис. 5).

img

Рис. 5. Дерево будущей реальности по решению "Нужен идеальный поставщик"

Проанализировав схему, можно прогнозировать, что в будущем при неуправляемом развитии ситуации мы получим два негативных явления: «Снижение качества услуг» внешнего поставщика, которое приведет к проблемам в ИТ-проектах, и «Увеличение стоимости работ» подрядчика, что на фоне снижения качества будет смотреться, мягко говоря, некрасиво. Приведенные НЯ тоже могут быть причиной недовольства высшего руководства, что может привести к увольнению CIO.

Сильная команда

Ну и на закуску рассмотрим взаимодействие CIO со своим собственным подразделением. Казалось бы, тут-то какие могут быть подводные камни? Руководитель на то и существует, чтобы водить руками и давать ценные указания, а кто не согласен – рынок ждет. Хороший CIO должен быть не только нормальным технарем, но и квалифицированным управленцем. К слову, область управления – это точно такая же область знаний, как и любая другая, и ему (управлению) тоже необходимо учиться. Не спасут CIO технические знания ни в политической борьбе, ни в конфликтных ситуациях со своим или бизнес-подразделением.

Оценим конфликт этой ситуации. Суть его представлена на рисунке 6. Туча «Сильная команда» состоит в следующем. Для формирования сильной команды необходимо, с одной стороны, обеспечить высокие компетенции своих сотрудников для решения новых и более сложных задач бизнеса. С другой стороны, использование новых технологий приводит к типизации и упрощению задач самих сотрудников при их численном увеличении. Налицо наличие конфликта в действии по достижению цели «Сильная команда»: одновременно необходимы «Постоянные усложнения задач» бизнеса и «Типизация и упрощение задач» сотрудников.

img

Рис. 6

Рассмотрим НЯ, которые могут наступить при взаимодействии CIO со своим подразделением в случае выбора стратегии, ориентированной на минимизацию задач аутсорсинга (рис. 7).

img

Рис. 7. Дерево будущей реальности по решению "Нужна сильная команда"

Из приведенной схемы можно сделать следующий ряд выводов. Во-первых, высококвалифицированные специалисты часто становятся труднозаменимыми и, учитывая их сильные внутренние связи в подразделении, могут пытаться влиять на CIO или через него на руководство компании. Как вы понимаете, мятеж будет подавлен в любом случае и в любом проявлении. Во-вторых, если организация, в которой работает CIO, достаточно большая, то при расширении компетенций и, как следствие, попытке расширения полномочй ИТ-персонала может возникнуть конфликт полномочий между ИТ и смежными подразделениями, смым негативным и самым часто встречающимся конфликтом обычно бывает конфликт между ИТ и блоком Безопасности, что в любом случае скажется негативно на положении CIO в организации.

Еще одним НЯ может стать процесс профессионального выгорания CIO. Это может произойти по нескольким причинам, например от постоянной перегрузки или от резкого окончания развития его направления («Больше нет новых задач»). Вообще тема профессионального и личного выгорания заслуживает в будущем отдельного рассмотрения.

Итак, в данном случае, как и в двух предыдущих, мы видим, что высока вероятность негативного исхода для CIO.

Вместо заключения

Подведем итоги нашего экспресс-анализа. Мы видим, что во всех трех областях взаимодействия CIO с окружением его поджидают конфликты, несущие в себе скрытые угрозы и НЯ, решение которых ложится только на его хрупкие плечи. В этой связи очень актуальна фраза Михаила Жванецкого: «Что с человеком ни делай, он упорно ползет на кладбище». Но неужели всё так плохо? Конечно, нет, хотя бы с точки зрения того, что «Любой кризис – это новые возможности», как говорил Уинстон Черчилль.

Старая пиратская поговорка гласит: «Кто предупрежден – тот вооружен». А поэтому есть смысл уже сегодня подумать и сформировать для себя мероприятия или действия, которые позволят минимизировать риски возникновения конфликтов, их развития и влияния как на вашу работу, так и на ваше положение в организации.

Теги: CIO, Руководитель, Менеджмент, бизнес

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Юрий Шойдин

Юрий Шойдин

Член правления Российского Союза ИТ-директоров, возглавляет Комитет по информационной безопасности. Связан с ИТ отраслью с 1992 года. Имеет 3 высших профильных образования, в том, числе МВА и несколько специальных. Основная специализация - проектирование сложных изменений в организации и системах управления. Более 35 проектов внедрения информационных систем (учетных и систем безопасности) на предприятиях по всей России в качестве РП. Является постоянным автором журнала и входит в экспертный совет. Является одним из организаторов ежегодной Санкт-Петербургской Конференции по информационной безопасности «Secure World»


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

Компании, которые не имеют своих ресурсных емкостей или не хотят эти ресурсы использовать, предпочтут для размещения CRM-систем облачные технологии.

Мероприятия


22.06.2016 — 23.06.2016
Компания DISTREE объявила о том, что в 2016 году традиционные мероприятия для корпоративного и потребительского сегментов пройдут в новом раздельном формате. Растущая с каждым годом популярность мероприятий DISTREE и постоянно увеличивающееся число участников каналов B2B и B2C привели к логической реогранизации события.