Гребенка компетенций

Гребенка компетенций
Марина Аншина | 10.04.2015

Происхождение

Мне очень нравится этот образ. Началось всё с того, что я стала объяснять своим подчиненным, чего именно от них ждет руководство компании. А нужны были не их знания, а именно компетенции – то есть умение применять знания и опыт в реальных ситуациях. При этом, поскольку подразделение ИТ было небольшое, а задачи возникали самые различные, необходимо было, чтобы сотрудники обладали в большей или меньшей степени определенным кругозором. Хотелось уйти от анекдотической ситуации, озвученной когда-то Аркадием Райкиным: «Претензии к пуговицам есть?» Как топ-менеджменту, так и заказчикам и пользователям нужны не крепко пришитые пуговицы, а всё изделие ИТ – чистое, удобное, готовое к долгой носке в самых разных условиях.

Существует множество определений термина «компетенция». Приведу то, которое мы использовали в профстандарте «Менеджер по ИТ»: «Компетенция – это способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач». На самом деле работодателю нужна вовсе не эта пресловутая способность, имеющая вероятностную природу, а именно успешное применение практического опыта, умения и знаний для выполнения, а иногда и постановки задач в той области ответственности, которую работодатель поручил работнику. То есть вполне детерминированный результат.

А теперь вопрос. Если кандидат докажет, что в своей предыдущей деятельности показал компетентность, означает ли это, что он будет хорошим работником в данной компании? Далеко не всегда. И дело не только в том, что область ответственности работника вряд ли будет полной копией его предыдущей работы. Есть еще и внешние условия, которые оказывают существенное физическое, техническое и психологическое воздействие. И вот уж они точно не будут одинаковыми. Поэтому компетентностный подход, с моей точки зрения, вовсе не является универсальным и, возможно, вскоре появится что-то новое.

Однако на тот момент (а было это лет 10 назад) он был в новинку и позволял расширить представление о взаимоотношениях работника и работодателя, что полезно как для первого, так и для второго. Для иллюстрации необходимых для компании компетенций я принялась рисовать следующую картинку (рис. 1).

img

Рис. 1. Образ компетенций, нужных работодателю от ИТ-специалиста, но еще не гребенка

Что нарисованное похоже на гребенку, мне почему-то в голову не приходило. Спишем это на несовершенство моих художественных способностей. Термин «гребенка компетенций» для меня открыл Андрей Викентьевич Коротков, бывший первый заместитель министра связи, заведующий кафедрой глобальных информационных процессов и ресурсов МГИМО, ныне, к сожалению, покойный.

Действительно, что лучше, чем гребенка, характеризует требования современных компаний к ИТ-специалистам. Возможно, вы зададите вполне резонный вопрос: почему недостаточно одного длинного зубца – то есть узкой, но высокой квалификации – в одном направлении? Дело в том, что различные компоненты современных ИТ очень тесно переплетены между собой. Во-первых, специалиста высокой квалификации, который не имеет представления о смежных областях, просто трудно себе представить. Например, высококвалифицированный системный администратор, который не имеет представления об азах программирования и администрирования баз данных! Равно как и программист, не понимающий принципов работы компьютера и ничего не смыслящий в системном администрировании! Особенно если он занят разработкой систем реального времени, а именно этим обычно занимаются высококвалифицированные программисты. Этот список можно продолжать достаточно долго. Во-вторых, узкий специалист если еще и найдет какое-то применение в системном интеграторе или компании – разработчике ПО, то уж у аутсорсера или в службе ИТ компании не ИТ-отрасли будет, скорей всего, бесполезен. Поскольку любая практическая деятельность, ориентированная на результат, связана с вышеупомянутой архитектурой.

Некоторые правила

Известно, что возможности человеческого мозга ограниченны (по крайне мере в течение относительно небольшого исторического периода, не тронутого существенно естественным отбором), и если гребенка растет вширь и количество зубьев увеличивается, то длина этих зубьев должна сокращаться. Можно даже вывести некоторое эмпирическое правило, гласящее, что сумма произведений длины зубцов гребенки компетенций на вес (сложность) отдельной компетенции есть величина постоянная. Иными словами, любой специалист может выбирать, насколько ему растить компетенции вширь, а насколько вглубь. Можно продолжить с выводом закономерностей: чем выше по должностной лестнице, тем шире должен быть кругозор, то есть гребенка шире и зубьев в ней больше, а соответственно, короче специализация, то бишь отдельный зубец.

Возможно, некоторые читатели со мной не согласятся. Я достаточно часто слышу, что руководитель должен уметь делать всё то, что делает его подчиненный, только лучше. Я не являлась и не являюсь поклонницей подобного подхода. На это у меня есть ряд причин.

Организация заинтересована, чтобы работа при равных затратах выполнялась наиболее квалифицированным специалистом. Следуя этому правилу, всю работу стоит выполнять начальнику или по крайней мере он должен точно спланировать ее выполнение подчиненным и контролировать следование разработанному плану. Таким образом, подчиненный не развивается и не учится работать самостоятельно. А руководитель, вместо того чтобы руководить, занимается тем, что принято называть микроменеджментом. При росте задач он просто перестанет справляться со своими неправильно понятыми обязанностями. А время иногда (и порой довольно часто) важнее качества результата.

С другой стороны, руководитель тоже человек и его возможности ограниченны. Если он все силы бросит на одно направление, то на другие их просто не хватит. И наконец, в этом случае не возникает пресловутого синергетического эффекта, о котором сейчас так много говорят, когда объединение усилий порождает результат, превышающий их простую сумму. Ведь работа, по сути, дублируется и затраты только увеличиваются.

Я вполне уверена, что хороший начальник должен, конечно, иметь представление, как выполняет работу его подчиненный, и уметь помочь ему в трудных ситуациях. Но еще важнее, чтобы он умел так выстроить работу сотрудников, более квалифицированных, чем он сам, чтобы получить вышеупомянутый синергетический эффект, дать толчок для развития сотрудников и развиваться самому.

Много коротких зубьев в гребенке компетенций ИТ-руководителя, однако, порождает стрессы, связанные как с необходимой ему широтой кругозора, так и с тем, что при этом ему приходится удовольствоваться короткими зубьями. Не отсюда ли синдром усталости менеджеров, от которого уже начали лечить?

Тем, кто стремится стать руководителем, возможно, стоит задуматься о том, что его гребенка приобретет соответствующий вид и, особенно если он страдает перфекционизмом, ему придется бороться со стрессом. В утешение можно сказать, что возможностей у руководителя намного больше, чем даже у самого квалифицированного сотрудника.

Гребенки требований и предложений

Встает вопрос, какой именно специалист нужен для конкретной позиции: какие компетенции в каких областях должны быть указаны в описании вакансии.

Гребенку компетенций можно разделить на ряд областей:

• Техническая: языки программирования, операционные системы, базы данных, типы оборудования.

• Управленческая: опыт управления проектами и/или процессами, опыт управления коллективами разработчиков или системных администраторов.

• Методологическая: знание стандартов, которые используются в организации или которые она собирается использовать.

• Инструментальная: владение инструментальными средствами, используемыми в организации, например MS Project, HP Open View, Remedy.

Определить длину зубцов также вполне реально. Если с этим возникают сложности, то надо так же мысленно разделить соответствующий зубец на несколько областей-уровней. В простейшем случае их может быть два, а при наличии возможностей и желания – сколь угодно много. Например, если мы ищем программиста на Java, можно выделить три уровня:

• начальный (кандидат может написать, отладить и запустить простую программу, опыт программирования от шести месяцев до двух лет);

• средний (есть опыт написания работоспособных простых программ и программ средней сложности, опыт программирования от полутора до четырех лет);

• высокий (может создать или руководить созданием комплекса программ и интегрировать их в программную среду, опыт программирования более трех лет).

Посмотрим шире. Например, вы ищете программиста на платформе «1С» версии 8.2, который должен стать также второй линией поддержки по «1С: УПП». Специалист будет участвовать в проектах внедрения ПО на платформе «1С», работа над проектами в компании ведется в MS Project. В качестве стандарта процессов разработки используется модель CMMI, процессов поддержки и обслуживания пользователей – ITIL. Тогда вы нарисуете вот такую гребенку (рис. 2) и попросите рекрутеров искать такого специалиста.

img

Рис. 2. Упрощенный вариант гребенки компетенций для программиста «1С»

Но всё – увы – не так просто. Возьмете ли вы хорошего программиста, который понятия не имеет об ITIL и более того, о CMMI? Скорей всего, на этот вопрос вы ответите так: «Это зависит от того, какой он программист. Если очень хороший, то возьму и буду использовать его немного иначе: меньше на поддержке, а больше на программировании. Если средненький – то нет». Поэтому искать специалиста, гребенка компетенций которого точно совпадает с нарисованной вашим воображением, не стоит. Возможно, стоит поступать с формированием гребенки требований следующим образом:

1. Определять зубья.

2. Выделять ту минимально допустимую длину, без которой сотрудник не сможет работать в компании.

3. Определять среднюю длину зубьев и выделять ее другим цветом.

4. Определять максимальную длину, превысив которую, сотрудник будет слишком компетентен в соответствующей области, что называется overqualified. Ее также выделять отдельным цветом.

5. Сравнивать гребенку компетенций кандидата с гребенкой потребностей с учетом цветной раскраски.

Пример цветной гребенки компетенций (в данном случае черно-белой) для того же программиста «1С» приведен на рис. 3.

img

Рис. 3. Черно-белая гребенка компетенций, которая вносит вариативность в поиск сотрудника

Думаю, что для создания гребенки требований еще много чего предстоит сделать. Потому что формулировка вакансий очень часто ставит в ступор.

Какую гребенку выбрать для себя

Подозреваю, что мало кто сознательно занимается строительством своей гребенки компетенций. Думаю, что в ее создании участвуют две примерно равные силы: случай и любопытство. Однако я практически уверена, что в будущем гребенка компетенций займет подобающую ей роль в вопросах обучения и развития персонала.

Интуитивно, мне кажется, большинство ИТ-специалистов стараются развиваться вглубь – то есть удлинять зубцы своей гребенки. Ведь чаще всего это люди с техническим складом ума (недаром выбрали такую профессию) и им просто интересно разбираться в технических вопросах. Однако те из нас, кто нацелился на карьерный рост или кого судьба выпихнула в руководители, вынуждены расширять свою гребенку компетенций вширь, как бы они ни боялись этого. А потом – синдром усталости менеджера, неудовлетворенность, стрессы, разочарование в профессии и т. д.

Во-первых, стоит понимать, что расширение гребенки компетенций, рост количества зубьев и их укорачивание – это закономерный процесс подъема по карьерной лестнице. Мало того, человеку, который хочет по ней подниматься, стоит задуматься: какая гребенка компетенций ему нужна и что сделать, чтобы она приобрела желаемый вид. При формировании целевого вида могу предложить опираться на профстандарт «Менеджер по ИТ», утвержденный Приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 13 октября 2014 года.

Часть зубьев можно приобрести или удлинить самостоятельно, часть – с помощью второго высшего образования, МВА и ЕМВА, различных курсов, которых хоть и не так много, но все же достаточно в России.

Конечно, гребенка компетенций, как и любой образ, любая модель, не полностью отражает объект, а лишь набор качеств и возможностей, необходимых и достаточных для успешного сотрудника. Но во многом она позволяет охватить те современные закономерности, которые необходимы, гибко подойти к подбору персонала, а специалистам – выбрать направления своего развития.

Теги: Менеджмент, ИТ менеджер

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Марина Аншина

Марина Аншина

Председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-директоров.
Руководила службой ИТ, подразделениями ПО и системного администрирования в ряде российских и иностранных предприятий, работала руководителем проектов, ведущим программистом и системным администратором в России и в США.
Автор книги «Технология создания распределенных систем» (совместно с А. Цимбалом), «Питер», 2003 г., переводчик книги «CORBA 3» «Малип», 2002 г., технический редактор книги «Основы CORBA» «Малип», 1999 г.
Автор и преподаватель курсов «Strategic Information Management» (Школа Бизнеса МГУ), «Корпоративная Архитектура» (программа МВА для CIO в Школе ИТ-менеджмента), «Реинжиниринг бизнес-процессов» (программа МВА в АНХ при Правительстве РФ), разработка стратегии ИТ (ТМКонсалт) и других.
Автор множества статей по тематикам стратегии ИТ и архитектуры предприятия, оценки эффективности ИТ и управления проектами ИТ, технологии CORBA.
В 2004 г. прошла стажировку по теме «Стандарты в области ИТ» по программе SABIT Министерства Торговли США.
Имеет диплом с отличием Российско – бельгийской программы EMBA (2008 г.), международный сертификат по управлению проектами GAPPS (2008), сертификаты MCSE и MCDBA.


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Сегодня каждое наше шоу снимаем с разрешением 4K, а еще думаем о том, чтобы проводить съемку в 3D.
Возможно, кому-то такое заявление покажется немодным, но облачные технологии часто усугубляют существующие проблемы бизнеса и не приносят ожидаемого сокращения расходов и развития инноваций.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

14.09.2016
Компания IBM приглашает Вас принять участие в Инфраструктурном Форуме IBM. Опережайте пределы возможного. Дата и место проведения: 14 сентября 2016 г., г. Москва. Подробная информация о месте проведения мероприятия предоставляется при регистрации. Каждый год тема мероприятия диктуется актуальными задачами, стоящими перед бизнесом. В прошлом году мы говорили об инфраструктуре для цифрового бизнеса, в этом году мы призываем выйти за пределы цифрового бизнеса, опередить "статус кво" и расширить инфраструктурные границы до новой эры когнитивного бизнеса.