Уходя - уходи

Уходя - уходи
Максим Белоусов | 16.02.2014
Успех — паршивый учитель. 
Он заставляет умных людей думать,
что они не могут проиграть.
Билл Гейтс

Тема данного номера очень многим может показаться замусоленной, но именно в этом выпуске журнала, читая исповеди коллег, вы наверняка найдете для себя много «нового и интересного». Я не зря взял в кавычки последние слова, поскольку считаю их тоже в некоторой степени не более чем словестной казуистикой. Все это популистская демагогия. 

Любой профессионал, работая, так или иначе строит свою карьеру. И не важно, в одной ли компании или в разных, оставаясь в должности или переходя на более высокие позиции. Все зависит от самого человека и того окружения/работы, которые он выбирает. У каждого из нас своя жизнь, которую мы проживаем по-своему. 

В одной из компаний работал ИТ-директор, обычный ИТ-менеджер, одной из главных функций которого было управление картриджами (т.н. операционный уровень сопровождения ИТ-сервисов). Но пришел на его место новый, возможно, с бόльшими компетенциями или с бόльшим доверием руководства, и стал через некоторое время членом Совета директоров, стал принимать вместе с другими топ-менеджерами стратегические решения, основанные на использовании ИТ-инструментов и управлении информацией. Для первого карьера закончилась на его уровне, для второго это было только началом карьеры.

Формирование образа

Каждый раз, приходя в компанию, мы получаем определенное позиционирование, которое потом чуть корректируем, исходя из своего опыта, амбиций и договоренностей с руководством. Причем, последнее не является основным по силе своего влияния на наше будущее. На практике и в процессе наблюдения за карьерой коллег по цеху я встречал немало примеров тому, что может дать позиционирование сотруднику в построении его лестницы вверх как в пределах одной компании, так и вне ее.

Два моих ученика работали ИТ-директорами в примерно похожих по своей структуре компаниях: один учредитель, он же генеральный директор, он же идеолог всех изменений, которые неразрывно связаны с развитием ИТ-сервисов. Но один из коллег-учеников был в близких дружеских отношениях с собственником, а другой постоянно спорил и что-то доказывал. Оба, закончив мою школу «Путь CIO» решили, что пора менять работу и выходить на более высокий уровень, то есть развивать свою карьеру. Тот, кто спорил и находился в перманентном поиске решений, обрел работу в престижной западной фирме и в скором времени вырос до руководителя всех ИТ-подразделений международной компаний в данном регионе. Другой, который жил в «тепличных условиях», нашел другую компанию, где собственнику он так же нравился, и остался на прежнем уровне. Наверное, как это принято считать, первый получил большее, чем второй. Но, как ни странно, оба счастливы на своих новых работах.

Правило «Сто тысяч часов»

В свое время такие маститые идеологи и бизнесмены, как Билл Гейтс, Стив Джобс и Стивен Возняк говорили примерно следующее: «Чтобы чего-то достичь, необходимо заниматься только этим делом 100 000 часов, не отвлекаясь на другое» и «Делайте то, что вам по сердцу. … Из личного интереса, а не ради денег. Живите своим проектом, ложитесь с ним спать и просыпайтесь, и тогда рано или поздно вам удастся создать отличный продукт, которого еще не было на рынке». Но как можно заниматься только чем-то одним, и как можно проработать на одной только должности практически 50 лет (100 тыс. ч)? Для нас с вами и для тех, кто думает о построении и постоянном развитии своей карьеры, это невозможно. Человеку свойственно всегда искать лучшее, исходя из его жизненных приоритетов и, к сожалению, сколько бы мы ни искали «хорошее место» и ни сравнивали его со своим «так себе местом», нам всегда будет хотеться больше денег и статуса при меньших усилиях. Но в чем точно правы великие гуру, так это в том, что надо всего себя отдавать той цели, которую поставил перед собой. В моей жизни попытка применить правило «ста тысяч часов» оказалась не такой уж и удачной. Но давайте по порядку…

Некоторые коллеги считают, что моя карьера практически идеальна: начинал я, как и многие, инженером-программистом, потом стал консультантом по автоматизации, после — руководителем группы программистов, начальником отдела АСУ, руководителем ИТ-отдела и, наконец, после некоторого промежутка времени, связанного с повышением уровня компетенций и приобретением опыта, директором по ИТ. Все это происходило не так быстро, как я описал, и когда я рассказываю молодым ИТ-специалистам свой карьерный путь, то число лет (14), потраченных на него, не очень-то устраивает будущих CIO. В их представлении восхождение на эту вершину не должно занимать более 5 лет.

Вверх, вниз или в сторону?

Дойдя до позиции директора по ИТ, мы невольно продолжаем смотреть вверх, ожидая увидеть там следующие ступеньки карьеры и, как правильно подмечают журналисты, видим только слепящий свет от восседающего на троне гендиректора, понимая, что вожделенная ступенька не только слишком высока, более того — ее толком и не разглядишь поверх голов желающих там примоститься. И вот на этом этапе важно понять, что привычная в общем представлении карьерная лестница нас ведет не только поступательно вверх. Дабы не придумывать заново красивый текст, приведу цитату из моей (пока не опубликованной) книги о карьере ИТ-директора:

«Как и многим из вас, карьера представляется мне в виде лестницы. Но, оглядываясь назад на свой путь и наблюдая за различными профессиональными ситуациями среди своих коллег и близких, я давно уже стал задумываться о том, что эта лестница не всегда ведет нас только вверх. Она извилиста и может завести нас в тупик, а потом резко изменить свое направление и открыть новые возможности. На одну из ее ступеней мы поднимаемся, лишь слегка приподняв ногу, а на другую нужно взбираться, подтягиваясь на руках. Иногда приходится долго карабкаться по ней, а иногда — стоять в пролетах, отдыхая от долгого пути и собираясь с силами или просто ожидая подходящего момента для начала нового пути».

Что же остается делать тем, кто уже реализовал себя в роли директора по ИТ (в своем, конечно, представлении)? Первый совет — «развивайтесь горизонтально». Это может быть, во-первых, профессиональное развитие: вы находите новые инновационные проекты. Во-вторых, смежное развитие: изучаете и реализуете смежные дисциплины и проекты.  В-третьих, статусное развитие: изменяете свой статус, становясь, к примеру, членом Совета директоров или Советником генерального директора по ИТ и т.д. Но, к сожалению, результат зачастую один и тот же: вы все больше отдаляетесь тем самым от своих текущих обязанностей и от своей текущей позиции. И вот здесь наступает момент истины. Вам необходимо принять решение, чем вы будете заниматься дальше.

В моей карьере так и произошло, когда, достигнув определенных целей, успешно реализовав важные для компании задачи, я получил новый статус — член Совета директоров. Для операционной деятельности в области ИТ появился заместитель, а в мои задачи в большей степени стали входит вопросы стратегического развития уже не ИТ-сервисов, а бизнес-процессов всей компании, чуть позже — создание и развитие различных бизнес-единиц. И если формально моя должность называлась директор по ИТ, то по факту я этим направлением уже не занимался.

Навыки и компетенции

Что происходит, когда мы прерываем свой опыт в чем-то и начинаем заниматься иными вопросами? Правильно, мы начинаем замещать один навык другим. В компетенциях, которыми мы обладаем, есть несколько областей. Основные — это знания, умения и навыки. Редко или давно не используемые знания можно восполнить достаточно быстро, просто освежив теорию вопроса. Еще быстрее возвращаются умения, поскольку «способ выполнения действий, обеспечиваемый совокупностью приобретенных знаний и навыков», формируется путем упражнений и создает возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях. Но вот навык («действие, сформированное путем повторения и доведения до автоматизма», как говорит «Википедия») потерять сложнее, но еще более сложно его вернуть. И самое главное, что именно на эту третью часть наших компетенций необходимо потратить большое количество времени (опять же см. определение в «Википедии»). Все это можно было бы пережить, если бы не было еще одного аспекта, влияющего на наше развитие и наши возможности. Этот важный аспект — психология нашей личности. Человеку не очень хочется возвращаться назад. Ему это внутренне претит. Он там уже был, и потому ищет либо преимущества этого возвращения, либо пытается найти альтернативы реализации задач прошлой позиции. Далее я приведу два примера, бытового и прикладного характера, чтобы проиллюстрировать данную мысль.

Первый пример связан с принципом езды на велосипеде и всем хорошо знаком. В детстве многие из нас достаточно ловко на нем катались. Знания у большинства сохраняются в полном объеме (колеса, педали, руль). Умения — тоже (крути педали и поедешь). Навык же вернется после нескольких часов/дней катания.
Для второго аспекта приведу пример, связанный с настройкой компьютера. Практически большинство директоров по ИТ раньше не только знали, как, но и могли достаточно качественно собрать и настроить компьютер. И если знания об архитектуре ПК и принципах установки ОС у нас еще сохранились, да и «руки вроде помнят», то почему же мы не хотим заниматься этим сами? Почему мы, став руководителями, уже не очень хотели бы вернуться в профессию «системного администратора»? Вопрос простой, и у каждого из нас множество вариантов ответов. Мне ближе такой: «я это уже делал, теперь я лучше поручу подчиненному». И не только потому, что мне «не по статусу» или лень этим заниматься, но еще и потому, что прогресс идет вперед, и тот, кто сейчас на это тратит все свое время, сделает эту работу и быстрее, и качественнее.

Мы остановились на том моменте, когда, находясь в позиции CIO, начинаем смотреть по сторонам. И я считаю, что, сделав шаг в новом направлении своего развития (своей карьеры), нам уже нет дороги назад. Возможно, мой пример позволит найти иную расшифровку аббревиатуры CIO, нежели модное Career Is Over.

После перехода в статус члена Совета директоров я стал рассматривать предложения других компаний только с условием, что я, как директор по ИТ, буду являться не только лицом, принимающим решения, касающиеся ИТ, но и войду в состав топ-менеджеров, которые принимают коллегиально решения в области общей стратегии развития. Но, что самое главное, я все больше смотрел на те вакансии, которые в меньшей степени были связаны по своему функционалу с операционной деятельностью в ИТ. Как сказал один мой коллега, «переходя в новую компанию мы как бы начинаем все сначала: построение службы Help Desk, написание Каталога услуг, подбор персонала, регламентация деятельности и т.д.». И, поверьте, мне уже не очень хотелось заниматься этими вопросами, особенно после того, как были реализованы такие проекты, как открытие новой сети аптек, построение логистического центра, открытие учебного центра и т.п. Мне хотелось и дальше заниматься созданием новых направлений бизнеса, развивать организационную и операционную составляющую компаний. 

Новый статус

Билл Гейтс в свое время сказал, что «успех — паршивый учитель. Он заставляет умных людей думать, что они не могут проиграть». С каждым нашим новым достижением мы все больше начинаем думать, что нам «все по плечу». Становимся менее осторожными, меньше сомневаемся, надеясь на свой прошлый опыт. И в этом часто кроется причина ошибок в реализации новых идей/проектов. Нельзя недооценивать те обстоятельства, которые в новых условиях могут изменить ожидаемый результат. Но знание этого не остановило меня…

В одном из предложений, которое я получил от известного банка, как мне тогда показалось, было все, что только я мог пожелать. Мне предложили должность, которая, с одной стороны, была связана с операционной деятельностью, а с другой стороны — содержала вопросы, неразрывно связанные с ИТ. Я уже не должен был отвечать за ИТ-сервисы. Более того, я приходил на позицию бизнес-заказчика для ИТ-службы. Добавляя к этому инновационность тех проектов, которые мне предстояло реализовать, в итоге я получал интересную, насыщенную идеями высокооплачиваемую работу. Статус при этом у меня был «управляющий директор банка». Впереди даже маячил определенный карьерный рост, который я смог бы осуществить за год работы, став членом Правления банка. Но наступил кризис и волею судеб, учитывая мой опыт в прошлом, руководство предложило мне возглавить не только мое операционное направление, но и департамент ИТ. В принципе, ничего страшного в этом не было, поскольку по факту у меня, как и ранее, был заместитель, который отвечал за операционную часть, а я оставался на стратегическом уровне.

Как я уже говорил про принцип «езды на велосипеде», ранее полученные компетенции всегда можно вернуть, и в определенных обстоятельствах это приходится делать очень быстро. Вот в данном случае и начинаются проблемы в соответствии со словами Гейтса.

Я не исключение, и поэтому достаточно быстро у меня стали скапливаться проблемы в той части зоны ответственности, которой я уже не очень хотел заниматься или, считая себя компетентным и успешным ИТ-директором, не достаточно прорабатывал те или иные вопросы. Это не могло быть не замеченным руководством. Для той ситуации, в которой находился тогда банк, мои инновационные продукты были не нужны. Важнее были операционные моменты сопровождения ИТ-сервисов. В итоге я смог справиться с ситуацией и решил практически все вопросы, и в этот момент окончательно понял, что мое призвание быть ДИРЕКТОРОМ ПО ИТ. Ведь я так много уже умею и так многого уже достиг! Поэтому следующей своей должностью я видел только позицию CIO.

Очень трудно найти именно ту работу, которую хочется. Особенно, если ты не планируешь развивать свой бизнес. Проблема всех успешных и, как следствие, высокооплачиваемых профессионалов в том, что они после увольнения достаточно долго ищут новое приложение своих сил. В среднем, это длится около полугода. Это происходит еще и потому, что профессиональные и успешные руководители, которые сами нанимали не раз сотрудников в компанию, имеют высокие претензии по выполнению своих требований. А у работодателей, чаще всего, свои «земные» вопросы, которые им хочется решить быстро и эффективно. 

После ухода из банка я занялся написанием книги о своей карьере. Это было время, которое должно было помочь мне утвердиться в своем выборе остаться CIO. Предложения, которые я получал от работодателей, в основном были связанны с управлением ИТ-службой. Но после банковской структуры мне не хватало в них ни масштабности, ни денег. Спустя полгода я получил предложение от крупной федеральной ритейловой компании. Это был известный бренд с интересными для меня проектами. Но самое главное, один из собственников компании, который и предложил мне работу, был молодым, амбициозным и интересным человеком. Он вселял уверенность в то, что все будет хорошо, если будет в компании сильная команда топ-менеджеров. Стать членом такой команды мне захотелось уже через полчаса нашего общения. Мне и тогда понравились, и сейчас импонируют подходы моего руководителя к управлению людьми. Несмотря на его молодость, мне есть чему поучиться. Я принял предложение стать ИТ-директором в этой компании.

Пони бегает по кругу

Когда мы возвращаемся на старое место, то невольно поглядываем в ту сторону,  откуда пришли. Как в известной поговорке: «сколько волка ни корми…». Мы все время сомневаемся — а может, там было бы лучше? Особенно, если «там» нам нравилось. Чтобы избежать этого душевного метания, рекомендую забирать с собой что-то так сказать «на память». В нашем случае следует стараться на новой работе расширять свои обязанности тем, чем нравилось или хотелось бы заниматься. К примеру, я еще на собеседовании договорился о том, что через некоторое время буду отвечать не только за ИТ, но и за организационное развитие компании.

В течение первого года работы мне пришлось сталкиваться с разными вопросами. Все эти ситуации и вам знакомы. Шаннон О'Доннелл в книге «Приключения ИТ-лидера» изложил интересную мысль о существовании Доктрины законченной работы. Смысл ее в том, что изучение проблемы и выработка решения должны быть в такой форме выполнены подчиненными, что руководителю остается лишь одобрить или не одобрить выполненные действия. Вот и мне хотелось работать в соответствии с данной доктриной. Но ИТ в компании были еще настолько незрелыми, что сначала пришлось, засучив рукава, влезть в операционное управление по всем вопросам ИТ-сопровождения.

Как я уже писал ранее, приходя в новую компанию, но на старую позицию, мы делаем очередной виток по спирали карьеры. Это относится к любой руководящей должности одного и того же уровня и зоны ответственности. Единственное, что отличает позицию директора по ИТ, так это то, что наша отрасль быстро меняется. Поэтому, приходя в новую компанию и начиная с нуля строительство идеальной системы управления информацией, мы должны понимать, что начальный уровень каждый раз будет разный. Мы должны быть готовы к этому.

В течение года я пытался не только заниматься ИТ-направлением, но и всячески старался реализовать себя как опытный менеджер в области организации бизнеса. Спустя год мне все же удалось решить несколько задач, относящихся в большей степени к бизнес-направлениям. Увидев свои успехи, я стал все больше думать о том, что оперативное сопровождение ИТ-сервисов для меня уже вчерашний день. Я стал все меньше внимания уделять операционному уровню. Но компании нужны были результаты, а не амбиции, связанные с моим профессиональным развитием. Пришло время опять подумать о своем предназначении и о том, что для меня важно теперь.

Новые горизонты

Оглядываясь на свою профессиональную жизнь или наблюдая за своими коллегами, я вижу, что каждый раз, когда что-то меняется в наших ожиданиях, мы начинаем размышлять над этим. Мы уже не столь эффективны на работе. Мы в постоянном поиске ответов на множество «почему?». Плохо становиться тогда, когда это начинает сказываться на наших близких, подчиненных, коллегах и, как следствие, на качестве нашей работы. В такой ситуации, которую часто называют профессиональным коллапсом или кризисом, необходимо принимать решение.

Сегодня я УВОЛИЛСЯ! Это было не сложно, поскольку и я, и мой босс прекрасно понимали, что мне скучно заниматься тем, что для него и компании сейчас важно. Он даже предложил поработать еще какое-то время, но тут же осекся и утвердительно спросил: «Ты ведь все равно потом уйдешь?». Мы пожали друг другу руки как партнеры, которые вместе прошли определенный путь и не жалеют о сделанном ранее выборе. Но больше всего мне было приятно, что мы оба видели в будущем еще много интересной совместной работы. Может быть, и не в этой конкретной компании, а в других проектах. Главное, что наши телефоны и время друг для друга всегда будут свободны!

Какова же мораль сей «басни»? Принимая решение о смене деятельности, не стоит возвращаться обратно. Для директора по ИТ карьера в его функциональности действительно заканчивается. Собственно, как и у многих других «топов». Как учат нас великие философы прошлого и гуру современного бизнеса, нужно бесстрашно идти вперед! «Уходя — уходи», иначе потеряешь время, которое мог бы потратить на что-то более полезное для себя и для окружающих.

Теги: Руководитель, Профессионалы, CIO, IT Manager, ИТ менеджер, Менеджмент, ИТ-директор, карьера

Журнал IT Manager    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Максим Белоусов

Максим Белоусов

Президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров "SPb CIO Club", член правления Российского Союза ИТ-директоров "СоДИТ"
Member of International Academia of CIO "IAC", www.spbcioclub.ru
Родился в 1972 году в г. Ленинград. Окончил в 1994 году Российский Государственный Педагогический Университет им. А.И. Герцена по специальности математика и информатика. В 2003 году с отличием закончил Санкт-Петербургский Инженерно-Экономический Университет, факультет «Информационные системы в экономике». На данный момент является членом Правления Союза ИТ-директоров России, Президентом Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров. Более 50 публикаций, эксперт ведущих ИТ-изданий и деловых СМИ. Входит в iTOP-15 CIO России и в Биографическую энциклопедию успешных людей России Hubners «Who is Who». Лауреат национальной премии IT-Лидер 2011 «За выдающийся вклад в развитие ИТ России». Регулярно проводит мастер-классы и тренинги для CIO и топ-менеджеров. Является профессиональным преподавателем, спикером-мотиватором, бизнес-экспертом


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Сегодня каждое наше шоу снимаем с разрешением 4K, а еще думаем о том, чтобы проводить съемку в 3D.
Возможно, кому-то такое заявление покажется немодным, но облачные технологии часто усугубляют существующие проблемы бизнеса и не приносят ожидаемого сокращения расходов и развития инноваций.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

14.09.2016
Компания IBM приглашает Вас принять участие в Инфраструктурном Форуме IBM. Опережайте пределы возможного. Дата и место проведения: 14 сентября 2016 г., г. Москва. Подробная информация о месте проведения мероприятия предоставляется при регистрации. Каждый год тема мероприятия диктуется актуальными задачами, стоящими перед бизнесом. В прошлом году мы говорили об инфраструктуре для цифрового бизнеса, в этом году мы призываем выйти за пределы цифрового бизнеса, опередить "статус кво" и расширить инфраструктурные границы до новой эры когнитивного бизнеса.