Научиться можно только тому, что любишь

Научиться можно только тому, что любишь
Леонид Чуриков | 23.07.2014
Алексей Широких поменял место работы и из банковской сферы перешел в амбициозный проект – Сколковский институт науки и технологий (Сколтех). По словам новоиспеченного ИТ-директора вуза, в образовании всё не как в бизнесе: здесь, как пел Владимир Высоцкий, «климат иной». Сколтех задуман как научно-образовательная экосистема, и решение этой задачи во многом ложится на плечи CIO. 

Чем вас заинтересовал Сколтех, почему новый виток карьеры связан с этим институтом? 
На определенном этапе ИТ для многих становятся не только профессией, но и образом жизни, своеобразным хобби. Кто-то вот бегает по утрам, кто-то плавает, кто-то марки собирает, а кто-то информационными технологиями поглощен. И если становится тесно в ИТ-мире, то переходит в смежные области, но не расставаясь с ИТ.

Но почему именно в Сколтех?
Мне понравилась перспектива того , что здесь «зеленое поле». Это совсем не то же самое, что копание в глубину, разгребание завалов и вытаскивание корпоративных ИТ-скелетов из шкафа, когда ты приходишь как ИТ-директор в устоявшуюся организацию. Не могу сказать, что в банках я только этим и занимался, но когда в компании уже сложилась корпоративная культура и выстроена ИТ-инфраструктура, имеются внедренные системы и приложения, подобные проблемы так или иначе приходится решать. Кроме того, банковская сфера – достаточно консервативная область, где есть набор ключевых общепринятых технологий, процессов и стандартов, которые ты используешь и в рамках которых ты живешь. Там сложно что-то радикально и инновационно поменять – возможно, это и к лучшему. Я - человек, который не то чтобы склонен все время менять что-то в жизни, но мне всегда интересно заниматься чем-то новым. В том числе, чтобы стимулировать свои интеллектуальные возможности и опыт работы с информационными технологиями. В моей жизни был Московский Физтех, затем защита PhD по физике плазмы в Университете Рочестера, где работа была посвящена теме лазерного термоядерного синтеза, который за пятьдесят лет из фантастического видения и научного прорыва уже превратился в решение сугубо технологических задач, хотя и безумно интересных. Была работа в американском офисе компании IBM, затем в «Газпромбанке» и «Уралсибе», где, как и в термоядерной физике, сначала идут инновации и эксперименты, а затем технологии, их бесконечное улучшение. Как айтишник я, если можно так выразиться, полный жизненный цикл «внедрения» прошел. Если мужчина должен выстроить дом, посадить дерево и вырастить сына, то ИТ-директору надлежит ЦОД построить, внедрить автоматизированную банковскую систему (если ты в банке работаешь) либо ERP, корпоративный портал и систему документооборота запустить (если их в компании еще нет), ну и конечно сильную команду ИТ создать. Все это я в своей прежней жизни уже прошел. Теперь в Сколтехе можно начинать жизнь заново – с чистого листа. И в очередной раз прожить жизнь ИТ-директора сначала. Не каждому такой шанс выдается…

Но в Сколтех – как в космонавты, так просто не попасть. Как вам удалось? 
Сработали неофициальные профессиональные контакты. То есть настоящее айтишное сообщество. Я увидел в прессе информацию, что Сколтех ищет ИТ-директора, и по совету знакомого, имевшего связи со Сколтехом, отправил резюме. Позднее в HR-департаменте мне признались, что резюме мое поначалу просмотрели, но без особого интереса, поскольку у меня там во главе угла стоял банковский опыт, который образовательному учреждению, по понятным причинам, не слишком подходит или интересен. Но в результате звезды выстроились в правильном порядке. Помогли и опыт, и поддержка коллег.

А вы сейчас тоже бывших ИТ-банкиров к себе не берете? 
Я беру людей с опытом работы в интересующих нас технологиях и  проектах. Неважно, если индустрия будет другая. К примеру, недавно к нам пришла девочка, специалист по ERP, так она занималась аналогичными системами в розничной сети. Но есть и профильные эксперты. Например, у нас есть специалист по технологиям в образовательном процессе – у него кандидатская диссертация. То есть смесь компетенций по ИТ любопытная получается. Но это и делает нашу команду уникальной. При этом дорог и ценен каждый сотрудник. Это в банке у меня были сотни подчиненных, а здесь намного меньше. Поэтому и к набору и выращиванию специалистов подходим более консервативно и требовательно, поскольку лучше сразу взять одного готового и хорошего, чем десять средних, которых придется потом растить до нужного уровня. А времени у нас не так много. С другой стороны, узкоспециализированный профессионал вузу такой как наш тоже не очень подходит. Здесь требуются люди с широким кругозором и голодные до всего нового. Поэтому своих сотрудников я постоянно отправляю на разные семинары для расширения их ИТ кругозора. 

Как вам самому работается на новом месте?
К работе я приступил в начале декабря 2013-го. Значит, уже полгода прошло. Как в армии, первые полгода – школа молодого бойца.

Первые полгода самые сложные?
Особенные. Идет процесс накопления данных, потом начинается их осмысление и анализ. Согласно же теории эволюции данных, которой я придерживаюсь, сначала данные трансформируются в информацию, затем информация перерастает в знание, и наконец, знание переходит в мудрость. Так вот я на новом месте, образно говоря, пока еще нахожусь на первом этапе. И до мудрости ой как еще далеко... 

Есть у кого опыт перенять?
Я был удивлен, когда, пообщавшись с рядом университетов, понял, что различных наработок там очень много. Мы, конечно, себя формируем и позиционируем как инновационную структуру и в автоматизации своих внутренних процессов готовы идти на оправданные эксперименты, сотрудничая с вендорами, давая им возможности для создания отраслевых наработок, которые можно будет в последующем применять где-то еще. Но и у коллег, как оказалось, много всего любопытного. 

Только нет денег?
А вы думаете, что в банках они есть? Или их много? Надо все и всегда обосновывать – как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения технологических решений. Везде есть свои ограничения. Сколтеху средства выделяет Министерство финансов в рамках программы финансирования некоммерческих образовательных учреждений. У нас ведь студенты за образование не платят. Но специфика в том, что одно направление у нас образовательно-университетское, а второе – научно-исследовательское. Скорее всего, такая гибридная модель останется, поскольку создавать очередной «закрытый» университет было бы неправильно. 

Вы строите ИТ-модель организации с нуля. Это волнительно?
Это ответственно. Да, в каком-то смысле я был готов к этому риску. Мы вместе создаем ИТ-экосистему для Сколтеха. Это некий вызов самому себе и моей команде. Где-то внутри у каждого сидит чертик, который говорит: а вдруг не получится? Свалить-то уже будет не на кого. Когда ты модернизируешь существующую инфраструктуру либо занимаешься миграцией систем, можно сказать, что наследие подкачало и так далее, а здесь всё лежит на твоей ответственности. 

Но какая-то базовая «бизнес-модель» у вуза есть?
Сколтех – это Research University, университет, который нацелен на образование и научно-исследовательскую работу. Образовательный процесс построен на методологии, созданной президентом Сколтеха Эдом Кроули. Он долгое время проработал в NASA, затем был профессором в Массачусетском технологическом институте и создал систему образования CDIO – Conceive-Design-Implement-Operate, «Придумывай-Разрабатывай-Внедряй-Управляй». Основная идея состоит в том, что процесс обучения строится на проектной деятельности. Это новый подход к развитию инженерного образования, представляющий собой набор общих принципов создания учебных программ, их материально-технического обеспечения, подбора и обучения преподавателей. По завершении курса у студента появляется культура проектной работы.

Сколтех задуман как облако? 
Непростой вопрос. Скорее, как гибридная структура, так как облачная концепция – это больше техническая архитектура и технологические решения. Архитектура Сколтеха – это архитектура организации (aka Enterprise Architecture). Поскольку какие-то задачи и системы легко можно выносить в облако и развивать там, а что-то лучше оставить у себя «внутри». Это архитектурная задача, которая сейчас решается, но это также и вопрос стратегии развития Сколтеха. В банках, к примеру, есть автоматизированные банковские системы – АБС, системы дистанционного обслуживания – ДБО, системы управления взаимодействия работы с клиентами – CRM. Часть стратегически важных информационных систем – как с точки развития, так и с точки зрения клиентской и корпоративной информации – необходимо держать у себя, остальное – по усмотрению. В университетах приняты свои аббревиатуры: SIS – Student information system, LMS – Learning management system и другие. Свой язык, свой набор терминов и стандартов, свои задачи. Базовые образовательные процессы хорошо описываются и формализуются: мы знаем количество преподавателей, данные, которые требуется хранить. При желании это можно обсчитывать внутри организации. А процессы обучения студентов, которые также описываются, масштабируются, могут неплохо жить в облаке. Почтовый сервис, напротив, из облака мы переносим внутрь – с Gmail переходим на инфраструктуру Microsoft Exchange. Но это касается только сотрудников, студенты будут пользоваться Office365, который использует облачные технологии. Образовательным учреждениям в этом плане проще – для них есть особые схемы лицензирования, можно прорабатывать технические вопросы с вендорами и на пилотные проекты. 

А что не так просто формализуется?
Научная работа, предоставление наших информационных ресурсов ученым. Мне сразу сказали: им сколько ни давай, все заберут и еще попросят. Я это понимаю и полностью поддерживаю. Просчитать требования к системе в этом случае очень сложно. Сегодня может не требоваться ничего, а завтра – бесконечность. Задачи у ученых могут быть самые разные. А наш основной постулат – не сдерживать научный потенциал. 

Но теоретические исследования могут столетиями не приносить практической пользы…
Поэтому надо выстраивать отношения по применению научных решений в  перспективе применений к индустрии. Решать с помощью научных разработок горячие задачи предприятий, наших коллег и партнеров из промышленности. 

Разве ученым это может быть интересно?
В свое время в компании IBM была создана организационная структура ODIS – On demand Innovative Services. Задачи клиентов здесь решала совместная команда бизнес-консультантов, а также научных и технических специалистов из IBM Thomas J. Watson Research Center. В итоге решение сложных и уникальных задач обычно было инновационным и нестандартным, но работало. Простой пример. В Бостоне ключевым лозунгом одной из служб такси было «Наши машины никогда не опаздывают!». Чтобы снизить риск задержки подачи авто, к клиенту отправляли две машины по разным маршрутам. В IBM помогли так оптимизировать процесс, чтобы отправлялось три машины к двум клиентам. Такое становится возможным, когда ты смотришь на задачу из других областей. 

Будут ли у образования финансы, чтобы купить ваши сервисы?
Мое мнение – любой ресурс стоит денег. И отдавать безвозмездно надо очень аккуратно. Сами клиенты не всегда этого оценят. Люди должны сразу понимать, что получают что-то ценное и оно стоит денег. А деньги? В США много федеральных программ, грантов. Вот оттуда там деньги и поступают. Кроме того, сами студенты платят за образование. То есть схемы финансирования есть. Разные. И ситуаций , в которых качественный сервис есть, а покупать его некому, я уверен, не возникнет. Другое дело, сколько это стоит – мы должны грамотно подсчитать. В противном случае расходы могут стать неоправданными, безумными. Сами ученые не всегда задумываются о стоимости инфраструктуры, которой пользуются. Для них Интернет – это просто розетка. Они не думают о том, что за ней стоят провода, серверы, операторы, провайдеры, человеческий ресурс. Для ученого доступ в Интернет просто «вещь, которая должна быть». Я это хорошо понимаю. Конечно, когда приходишь в образовательный сегмент из корпоративного, такой подход заказчика поначалу удивляет. Но со временем осознаешь – это просто один из инструментов. 

Как переубедить ту часть общества, для которой «Сколково» и Сколтех – это распил государственных средств? 
Может быть, это веяние времени? Про любую известную структуру сегодня принято говорить – «пилят». В любом случае, за ночь такое мнение не изменить. Это можно сделать только результатами. Наш труд, уверен, их принесет. Это не просто слова. Я поражаюсь уровнем профессионализма, качеством знаний, целеустремленностью и работой наших сотрудников. Учтите, что у нас нет бонусов, как в банках. При этом люди работают на результат. Да, он достигается не за один день, но так везде в крупных организациях. В «Газпромбанк» я пришел молодым и активным, был уверен, что мы в два счета все поменяем. Мой непосредственный руководитель дал совет, которым я пользуюсь до сих пор: банк как организация – это очень большой корабль, и менять курс его надо постепенно. В Сколтехе - немного другая ситуация. Нет консерватизма, присущего финансовым организациям, нет закостенелой структуры. Но пока еще рано выходить с  предложениями о сотрудничестве к ученым, партнерам и образовательным учреждениям пока нет готовых предложений. У серьезных людей из научной сферы и промышленности есть сложнейшие задачи, а у нас пока нет готовых нужных им технологических инструментов. А если ты сегодня отвлек занятого человека и что-то нужное, в чем он заинтересован, не предложил, то завтра он, скорее всего, не захочет с тобой разговаривать. Нам необходимо время, чтобы как следует подготовиться, построить и позиционировать Сколтех как университет будущего предлагающего решения сложнейших технологических проблем в России и глобально… 

Теги: Руководитель, Профессионалы, CIO, IT Manager, ИТ менеджер, Менеджмент, ИТ-директор, карьера, Модернизация ИТ-инфраструктуры, стратегии, задачи, решения, командообразование, кейсы

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Леонид Чуриков


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

При подборе персонала в профессиях, доступных всем, «опытность» кандидата является ключевой характеристикой, а в профессиях, доступных избранным, «опытность» не является ключом, и все определяют другие признаки.
Около года назад я прочитал о необычной компании, показывающей результаты, которых я не видел во времена самых растущих рынков. Вот несколько фактов: она растет на 100% в год без оглядки на окружающую экономическую реальность.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

22.09.2016
24 июня 2016 года Госдумой шестого созыва был принят законопроект «Антитеррористический пакет» Яровой, который назван одним из самых резонансных. Существенная часть законопроекта призвана регулировать деятельность телекоммуникационных и интернет компаний. Согласно документу, операторы связи и «организаторы распространения информации» должны в течение полугода хранить вообще всю переданную информацию, то есть и записи телефонных звонков, и содержание смс-сообщений. В течение трех лет они также обязаны хранить сведения о переданных данных. Наконец, компании должны помочь ФСБ расшифровать весь трафик. Как законопроект повлияет на рынок? Смогут ли крупнейшие интернет-компании отстоять свою позицию? Готово ли государство прислушиваться к мнению бизнеса? На конференции Право.ru участники обсудят скрытые и явные угрозы «пакета Яровой», а также о другие законодательные изменения.