Взгляд с другой «колокольни»

Григорий Рудницкий | 16.07.2013
Мы в каждом номере беседуем с ИТ-директорами, главная задача которых состоит в том, чтобы помогать бизнесу развиваться и достигать новых высот. А как относится к ИТ сам бизнес? Какое значение он придает информационным технологиям, насколько глубоко ориентируется в них и каким видит идеального ИТ-директора? На эти и другие вопросы нам ответили топ-менеджеры компании, специализирующейся на продаже всего, что только нужно офисным сотрудникам — от мебели и компьютеров до кофе и сахара. В беседе приняли участие Эльвира Пикалёва, управляющий группы компаний «Живой офис», и Лада Бутенко, директор по маркетингу. 

Какую роль играют информационные технологии в бизнесе вашей компании?

Э. П.: Мы современная торговая компания. У нас примерно 10 тысяч клиентов и почти 12 тысяч товарных позиций в каталоге. Понятно, что ИТ для нас играют не просто важную, а решающую роль. Мы бы просто не смогли управлять бизнесом, если бы не использовали ИТ-решения. Такие вопросы, как управление товарными остатками, управление бюджетом, работа с клиентами посредством CRM-системы, и многие другие говорят о том, что вся наша компания пронизана ИТ. Высокая значимость ИТ влечет за собой и высокие требования к ним. Все должно работать качественно и без сбоев, в противном случае наш бизнес просто остановится. 
 
img
Эльвира Пикалёва

Насколько сильно влияют ИТ на рыночное положение компании?

Л. Б.: Я считаю, тут прямая зависимость. Сегодня только с помощью оптимизированных бизнес-процессов можно достичь каких-то результатов. В нашей компании этому уделяется колоссальное внимание. Мы очень быстро растем, постоянно что-то модернизируем, и ИТ-подразделение не всегда успевает угнаться за нашими идеями. Вместе с тем каждая из этих идей требует участия ИТ. 

Что сделать для того, чтобы успевало, чтобы ИТ-директор сам приходил к вам и говорил: «А давайте сделаем вот так и вот так» — а вы бы с удивлением отвечали: «Да, это круто, давайте»?

Л. Б.: Это утопия, мечта, когда ИТ умеет предугадывать наши желания и потребности. Чаще происходит наоборот. Есть идея, и нужно подобрать алгоритм ее решения с точки зрения информационных технологий. Очень часто того, что нам нужно, и на рынке-то нет. Поэтому тот ИТ-директор, о котором вы говорите, — это ИТ-директор мечты. Хотя, конечно, иногда подобное случается, и определенные нюансы могут быть для нас открытием. Но в компании, которая находится в стадии роста, «рулят», как правило, маркетологи и руководители бизнеса, а ИТ помогают им воплотить свои устремления.

Кому подчиняется ИТ-директор в вашей компании? 

Э. П.: Непосредственно мне. Мне подчиняются несколько ключевых директоров, среди которых и ИТ-директор. Всего в нашей компании работает около трехсот сотрудников, а в ИТ-службе — 10 человек. При этом с нами постоянно сотрудничает много аутсорсинговых партнеров, и мы выделяем достаточно приличный бюджет на их услуги. 

В каких областях чаще всего вы привлекаете аутсорсинговых партнеров?

Э. П.: Обычно это внешние программисты, которые занимаются доработкой и оптимизацией наших информационных систем. 

Какие требования вы, как руководитель, выдвигаете к ИТ-директору и как оцениваете его знания и компетенцию?

Э. П.: Перед ним ставятся определенные задачи, которые он должен решать, продвигая тем самым компанию. Вообще, в нашей компании ИТ-директор — это полноправный топ-менеджер. Поэтому к нему предъявляются общечеловеческие и, точнее, общеменеджерские требования —те, что вообще предъявляются к любому директору и управленцу. Во-первых, он должен быть «человеком команды». Понимать наш бизнес, испытывать чувство лояльности к компании, заботиться об увеличении рыночной стоимости компании и т. д. Кроме того, постоянно заниматься саморазвитием. Иными словами, компания должна стать для него не просто местом работы, а частью его жизни, как и для всех топ-менеджеров. Если этого нет, никакой опыт и квалификация просто не пригодятся. 
Генеральные директора «вырастают» из разных специальностей. Лично я была директором по маркетингу. Так что по складу ума я в большей степени гуманитарий. Поэтому для меня очень важно, чтобы ИТ-директор стал партнером, способным разбираться в таких вещах, в которых я сама не разбираюсь, и, может быть, до конца жизни и не буду разбираться. Мы должны полностью друг другу доверять. То есть я не просто ставлю задачу, а он выполняет. Сам ИТ-директор должен понимать и осмыслять бизнес, знать ситуацию внутри компании и вне ее, улавливать и разбираться в рыночных трендах, новых продуктах и технологиях, а затем, с помощью всех этих знаний, самостоятельно моделировать ИТ-составляющую нашего бизнеса. 

Разумеется, никто не снимает с ИТ-директора и ответственности за сугубо прозаичные операционные вопросы — обеспечение отказоустойчивости, наличие достаточного количества вычислительных мощностей для работы компании. Наконец, ИТ-директор должен стать консультантом для бизнеса, знающим потребности каждого подразделения и способным всегда предложить более эффективное решение задачи или оптимизацию того или иного бизнес-процесса и сокращения издержек. 

img
Лада Бутенко

Сложно ли вам, как гуманитарию, общаться с ИТ-директором или ИТ-специалистами?

Э. П.: Да, крайне сложно. Любому человеку сложно выходить из зоны комфорта, и я здесь не исключение. Для меня ИТ-задачи и их обсуждение все-таки лежат за пределами зоны комфорта. Именно поэтому для меня особо ценен тот ИТ-менеджер, который умеет разговаривать на простом и понятном русском языке, объяснять сложные вещи максимально доступно. Мои полномочия состоят в том, чтобы принять то или иное решение, к примеру, о внедрении продукта, о выделении бюджета на реализацию того или иного проекта. Поэтому мне нужен такой ИТ-директор, который, владея всей технической составляющей, знает, как она смыкается с бизнесом. Мы с ИТ-директором оба понимаем цели и задачи бизнеса, хотя мне ближе более стратегические вещи, но он тоже не оторван от бизнес-процессов и прекрасно осознает, что бизнес-является его заказчиком. Иными словами, у ИТ-директора должно присутствовать коммерческое мышление, и только тогда он станет успешен. Кстати, все сказанное относится не только к ИТ-директору, но и ко всем топ-менеджерам, работающим в нашей компании. Они прекрасно разбираются в вопросах бизнеса, и при этом являются высококлассными специалистами в своих областях. Мы все должны уметь договариваться друг с другом, уметь слушать и слышать, а при необходимости находить и использовать нестандартные ходы. 

Л. Б.: ИТ-директор будущего должен быть немножко маркетологом, руководителем, проектным менеджером — словом, понимать все процессы и уметь увязать их в одну систему и быть готовым предоставить всем подразделениям компании инструмент, позволяющий им делать свою работу с максимальным качеством. Возможно, такие ИТ-директора уже существуют в природе, но мы пока их не встречали, хотя очень хочется на них посмотреть. Кстати, наш ИТ-директор если не на 100% «человек будущего», то, по крайней мере, очень близок к этому. 

Всегда ИТ являются затратным фактором для бизнеса. Часто требуется приобрести новое «железо», внедрить новый программный продукт или развернуть сервис. Вы принимаете решение о выделении бюджета. Какие аргументы для вас, как для руководителя, являются решающими, а на какие можете ответить отказом?

Э. П.: Наша компания уже не первый год живет по бюджету. Все наши затраты и все наши доходы забюджетированы как минимум на год. Есть и долгосрочная модель, ориентированная на пятилетний срок, но более реальный бюджет именно годовой. Это означает, что мы знаем, что сделаем в текущем году и каких результатов будем добиваться в плане продаж и прибыли. А если нам нужно достичь поставленных целей, то каждое подразделение, которое работает на их обеспечение, закладывает в бюджет свои издержки. Ведь рост невозможен без инвестиций. Разумеется, ИТ-подразделение также должно рассчитать все издержки и сообщить, что, к примеру, для обслуживания определенного числа клиентов, надо обработать определенное количество транзакций и необходимы такие-то мощности. Что-то нужно докупить, что-то оптимизировать, а возможно, и внедрить какую-нибудь программу, которая, допустим, позволит нам реализовать электронный документооборот. Все это сводится воедино со всех подразделений и осмысляется. Затем, с учетом наших реальных возможностей, мы составляем годовой бюджет. Ведь если мы заработаем 100 монет, то никак не сможем потратить 120 монет, при этом что-то еще должно и остаться. В целом, в начале года, нам уже ясна вся картина того, что мы будем делать, покупать и внедрять в этом году. Конечно, возможны отклонения от плана, но они, как правило, невелики. В течение года нас могут посетить какие-нибудь гениальные идеи, либо на рынке может появиться что-то новое и полезное для нас. Но, повторяю, мы стараемся жить в стабильной финансовой ситуации, без отклонений. Если ИТ-директор придет ко мне и заявит о том, что появилась новая опция или новое решение, которое стоит столько-то, и благодаря ему мы сможем заработать столько-то, я, как человек, зарабатывающий деньги, конечно же, инвестирую в покупку. Бизнес — это не абсолютные деньги. Это разница между тем, что вложено, и тем, что получено. А потому ИТ-директор может рассчитывать на любые инвестиции, если он убедительно расскажет, что мы с них сможем получить. 

Сегодня зачастую вендоры и интеграторы стараются общаться с бизнесом напрямую, «через голову» ИТ-директора, которого они считают «тормозом» инноваций. Насколько, на ваш взгляд, это правильно и эффективно?

Э. П.: Я не знаю, как у других, но в нашей компании никакой «тормоз» бы не выжил. Вся компания очень динамично развивается и быстро растет. И если мы понимаем, что в наших рядах завелся «тормоз», то успеваем решить проблему внутри, пока она не стала заметна для внешних партнеров. Лично ни ко мне, ни к нашему финансовому директору никакие интеграторы не приходят, а все вопросы достаточно квалифицированно решаются на уровне ИТ-директора. 

Что для вас является в большей степени приоритетом — новизна и функциональное совершенство ИТ-продукта или опыт его использования на рынке?

Э. П.: Я считаю, нужно находить баланс между инновациями и «старыми» продуктами. Но при этом нельзя забывать о том, что ИТ обслуживает интересы бизнеса, помогает нам делать свою работу с тем качеством и в том масштабе, который нам необходим. Соответственно, все инновации ИТ-сферы я готова покупать только тогда, когда они помогают выйти на новый уровень в нашем основном бизнесе. Если инновация сулит какие-то новые драйверы для нашего бизнеса, я первая проголосую за то, чтобы такую инновацию приобрести. Но если эта инновация несет просто косметические доработки, «рюшечки» и украшения, я, скорее всего, откажу. Есть дела поважнее, на которые можно потратить деньги с большим эффектом.

Готовы ли вы полностью перевести все ИТ-задачи вашей компании на аутсорсинг?

Э. П.: Нет, это не наш подход. Мы пользуемся услугами аутсорсеров, но только тогда реализуем проекты. К примеру, мы запускали новый контакт-центр, что повлекло за собой большой объем работы в области ИТ, поэтому мы воспользовались услугами внешнего подрядчика. Однако все ключевые ИТ-компетенции должны храниться внутри компании. Таким образом обеспечивается безопасность и устойчивость бизнеса.

Какими принципами вы руководствуетесь при выборе аутсорсинговых партнеров в области ИТ?

Э. П.: Выбирает ИТ-директор, а я утверждаю. Мы проводим анализ цен и возможностей. Но цена не всегда является решающим фактором. В этом вопросе я полностью доверяю ИТ-директору. 

Л. Б.: Если я знаю, что должно получиться на выходе, как это описать и грамотно поставить задачу, тогда я готова стать заказчиком данного проекта, взяв аутсорсера для себя с минимальным влиянием ИТ-директора. Если же я понимаю, что должна положиться на профессионала, то полностью передам процесс выбора партнера на откуп ИТ-директору. 

Как вы в компании измеряете эффективность инвестиций в ИТ?

Э. П.: Мы отдельно не анализируем эффект от инвестиций в ИТ. Составляем бюджет и бизнес-план целиком. К примеру, мы знаем, что нам нужно заработать 100 монет, а для этого потратить 70 монет инвестиций. Достичь результата можно различными способами — размещать дешевую рекламу или создать сайт и использовать электронные способы привлечения клиентов. Зарабатывать можно по-разному, но без ИТ здесь никак не обойтись. На ИТ нужно тратить деньги, а больше или меньше — такой вопрос уже требуется обсуждать. Перед нами стояла задача радикально повысить количество клиентов, введя новую систему технологичных продаж, и мы уже полгода ее внедряем. Причем традиционно наша компания развивалась по схеме личных продаж. Мы построили контакт-центр в Твери, который занимается исходящими звонками и обрабатывает входящие звонки. В контакт-центре ИТ занимает очень высокую составляющую. Интеллектуальная нагрузка с менеджеров смещается в программы, и программы должны помогать оператору, подсказывать ему, давать сценарии и т. д. Когда мы рассчитывали эффективность проекта, то отлично понимали: чтобы он работал так, как нам нужно, необходимо сделать несколько вещей — обзавестись офисом, набрать и обучить персонал, обеспечить обработку входящего потока звонков и многое другое. Во всем этом ИТ занимали определенное место и требовали определенного бюджета. Но, конечно же, нельзя сказать, мол, мы потратили пять миллионов на ИТ, и они окупились. Повторяю, можно подвести только комплексный итог. Так что я думаю, что отдельный подсчет эффективности вложений в ИТ, как и в другие подразделения, несколько лукавое занятие. Да, у них есть свои KPI, но я на своем уровне должна получить прибыль для бизнеса в целом. 

Теги: стандарты, кейсы, стратегии, задачи, решения, командообразование

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

При подборе персонала в профессиях, доступных всем, «опытность» кандидата является ключевой характеристикой, а в профессиях, доступных избранным, «опытность» не является ключом, и все определяют другие признаки.
Около года назад я прочитал о необычной компании, показывающей результаты, которых я не видел во времена самых растущих рынков. Вот несколько фактов: она растет на 100% в год без оглядки на окружающую экономическую реальность.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

22.09.2016
24 июня 2016 года Госдумой шестого созыва был принят законопроект «Антитеррористический пакет» Яровой, который назван одним из самых резонансных. Существенная часть законопроекта призвана регулировать деятельность телекоммуникационных и интернет компаний. Согласно документу, операторы связи и «организаторы распространения информации» должны в течение полугода хранить вообще всю переданную информацию, то есть и записи телефонных звонков, и содержание смс-сообщений. В течение трех лет они также обязаны хранить сведения о переданных данных. Наконец, компании должны помочь ФСБ расшифровать весь трафик. Как законопроект повлияет на рынок? Смогут ли крупнейшие интернет-компании отстоять свою позицию? Готово ли государство прислушиваться к мнению бизнеса? На конференции Право.ru участники обсудят скрытые и явные угрозы «пакета Яровой», а также о другие законодательные изменения.