CIO и его команда

CIO и его команда
Ольга Щепунова | 05.02.2016

Кризис. Что стоит за этими словами для руководителя ИТ-подразделения? Конечно, в первую очередь эффективность. Эффективность технологий, инфраструктуры, реализуемых проектов или даже портфелей проектов, эффективность бюджетов и много другого. И только во вторую, если не в третью очередь некоторые руководители вспоминают про людей и взаимодействие с ними. Хотя, с моей точки зрения, в кризис значимость отношений с людьми как внутри ИТ-подразделения, так и в других подразделениях становится выше. 

И один в поле воин? 

Часто вся деятельность подразделения кипит вокруг руководителя: он раздает указания, принимает работы, проводит совещания, он участвует в заседаниях совета директоров или правления, он, он, он... Но стоит ему не появиться в офисе — уйти в отпуск, заболеть или уехать на конференцию, — как вся жизнь подразделения замирает. Безусловно, чаще всего сотрудники знают чем заняться, но иногда (особенно это характерно для небольших компаний) не могут найти себе применение — ведь прямого указания, что делать, от руководителя не поступило. А самостоятельно понять, что же предпринять в той или иной ситуации, сотрудник не может, поскольку не владеет необходимой информацией. И даже если задача появилась, то без комментариев со стороны руководителя не понятно, как ее решать. Вариантов так много...

Обычно при таком руководстве подразделение не очень или очень неэффективно, а штат несколько увеличен, чтобы за счет численности сотрудников минимизировать возможные риски. И вероятность, что при подобном положении дел подразделение сможет справиться с поставленными бизнесом задачами, есть, но не большая. Да и раздутый штат тоже представляет собой хороший повод поговорить о сокращениях. Но меньшим числом сотрудников выполнять работу становится невозможно. И под угрозу увольнения попадает и сам руководитель. Разумеется, нарисованная картина несколько утрирована. Но не всегда.

Про делегирование я долго рассказывать не буду, это классика менеджмента. О нем написано немало книжек, прочтено много курсов и проведено еще больше тренингов. Но основные принципы напомню:

· делегируется не только задача, но и полномочия, необходимые для ее выполнения;

· устанавливаются контрольные сроки для контроля хода выполнения задачи;

· исполнителю предоставляется право обращаться к руководителю по любым вопросам; и прочие хорошо знакомые примеры классического менеджмента. 

Но есть и еще один очень важный навык, о котором задумывается далеко не каждый руководитель, — способность принимать решение, предложенное сотрудником, если оно отличается от мнения руководителя. Конечно, я говорю не об ошибочных решениях, а о вполне корректном, реализуемом варианте. Не буду останавливаться на причинах такого непринятия, речь сейчас о другом. О том, что подобные случаи нужно отслеживать и буквально удерживать себя за руку, чтобы не начать исправлять или даже осуждать решение, реализованное подчиненным. Подобная тактика со стороны руководителя способна подавить инициативу даже вполне мотивированного сотрудника, превратив его в формального исполнителя, или способствовать уходу квалифицированных и инициативных специалистов, которым тяжело смириться с тем, что их деятельность подвергается необоснованной критике. К сожалению, найти тонкую грань между неприятием чужого решения просто потому, что это другое решение, и не совсем корректно решенной задачей довольно сложно. Но если руководитель сможет отследить подобные ситуации и исправить их, он получит лояльного профессионала, которому можно смело поручать самостоятельные участки работы.

Морковка впереди или сзади? 

Во время кризиса одной из важных задач, требующих изменения привычных шаблонов мышления, становится мотивация сотрудников. С одной стороны, существует задача удержать наиболее сильных и грамотных сотрудников. С другой — бюджет на мотивацию либо сокращен, либо совсем урезан. Поэтому приходится использовать подручные способы стимулировать деятельность сотрудников. Обычно в компании практикуются нематериальные методы мотивации: грамоты, поощрения и благодарности, доска почета и прочее. Если для сотрудника такие виды значимы, их можно использовать. Но есть и другие варианты, применимые внутри подразделения. Во-первых, перемещение по штатному расписанию вверх, без увеличения оклада. Да, для некоторых сотрудников должность тоже имеет значение. При этом бюджет подразделения не увеличивается. Естественно, не во всех организациях такой способ может быть реализован, да и не со всеми сотрудниками. Но работает. 

Во-вторых, повышение уровня ответственности сотрудника: передача ему некоторой части своих задач и полномочий с организацией контроля за их исполнением. Это позволяет уменьшить свою нагрузку и посвятить высвободившееся время решению вопросов стратегического уровня или пристальнее посмотреть на другое внутреннее подразделение. А сотруднику предоставит возможность попробовать себя в новых областях, которые ему интересны. 

В-третьих, поручить наставничество над молодым и менее опытным сотрудником, если таковые есть. Развитие менеджерских навыков, навыков обучения и повышение уровня ответственности мотивирует тех сотрудников, которые интересуются менеджментом и хотят перейти на уровень руководителя, но боятся, что не справятся. А наставничество позволит «прокачать» эти навыки без особых рисков. Особенно хорошо такой способ работает в тех организациях, где система наставничества развита, но и в остальных компаниях нельзя его недооценивать.

Конечно, все эти методы будут эффективны в том случае, если руководитель ИТ-подразделения сможет подобрать для каждого из сотрудников подходящий именно ему метод. И несомненно, необходима уверенность самого руководителя в том, что это дополнительная мотивация, а не мучительная обязанность. 

«Ходят слухи по домам, а беззубые старухи их разносят по умам»

Еще один момент, на который хочется обратить внимание руководителя ИТ-подразделения, — борьба с непроверенной информацией. Да, количество и качество непроверенной информации (то есть слухов) в значительной степени зависит от культуры компании, но в кризис циркуляция слухов увеличивается во много раз. Ни для кого не секрет, что слухи способы развалить даже самый сплоченный и работоспособный коллектив, чего, конечно, хочется избежать любому руководителю и не только в кризис. Но и неформальное общение запретить нереально. Это одна из важных составляющих внутрикорпоративной культуры. Причина возникновения слухов проста — отсутствие или дефицит информации, обычно возникающие на уровне среднего менеджмента и ниже. Особенно если в компании происходят какие-то изменения, перестановки, внеплановые совещания, разговоры в кулуарах, откуда до сотрудников долетают какие-то обрывки. Конечно, изредка в компании витают и позитивные слухи, но чаще всего непроверенная информация носит негативный характер: кого-то увольняют, всем сокращают зарплаты, отменяют выплаты привычных премий и т. д. Единственным способом борьбы с подобным слухами является открытое информирование сотрудников о том, что происходит в организации. И важно доводить до сотрудников как положительные, так и отрицательные сведения. Это позволит, с одной стороны, пресечь ненужные пересуды и не допустить формирование снежного кома сплетен, с другой — покажет коллективу высокую степень доверия руководства.

Кстати, было бы неплохо найти источник возникновения слухов. Обычно таким «рассадником» становятся не слишком нагруженные сотрудники или работники, в силу служебных обязанностей общающиеся с представителями самых разных подразделений компании, включая и приближенных к высшему руководству. Это позволяет на основании неполной информации сформировать свое видение происходящего в компании, которое может быть и очень близким к реальности, и полностью от него оторванным. 

Как поступать с разносчиком слухов, зависит от очень многих факторов: его ценности для компании, важности его работы, авторитетности и прочее. Но как минимум с ним нужно поговорить и дать понять, что распространение непроверенной информации может сыграть с ним злую шутку. Возможны и более жесткие варианты, вплоть до увольнения. Но для этого должны быть крайне веские основания, кроме обычных сплетен. 

Есть еще одна сложность в работе со слухами: у самого руководителя ИТ-подразделения может не быть достаточной информации для устранения слухов. Тогда имеет смысл двигаться в двух направлениях: настойчиво добиваться ответов на соответствующие вопросы у вышестоящих коллег или в органах управления и честно и открыто разговаривать со своими подчиненными, сообщая им об отсутствии нужной информации. Подобная открытость является сильной стороной руководителя и позволяет во многих случаях удержать команду и даже сплотить ее. 

***

Подводя итог вышесказанному, хочу отметить, что руководитель ценен не только своими знаниями, опытом, профессионализмом в той или иной области, но и умением создать эффективную команду, способную решать поставленные перед нею задачи. А в кризисные годы подобная команда может стать неоспоримым преимуществом руководителя. Не забывайте о людях, которыми работают рядом с вами. 

Теги: Менеджмент, кризис, кадры , Руководитель, CIO, психология

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Ольга Щепунова

Ольга Щепунова

Руководитель отдела автоматизации бизнес-процессов ООО «ТРАСКО». Почти 20 лет занимается автоматизацией бизнес-процессов в розничной торговле и в транспортной логистики. Из самых заметных проектов - запуск первого 20-титысячного гипермаркета в России "Твой Дом" в качестве начальника отдела ИТ, а также выстраивание бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры при воссоздании сети розничных магазинов "Детский Мир".


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Быстро проникая в новые методики и технологии, именно ИТ-служба способна задать бизнесу новое направление развития.