IT vs Business: Часть 2 — Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу

IT vs Business: Часть 2 — Reset, или Смена парадигмы от технаря к управленцу
Сергей Горшенин | 03.02.2016

«Смена парадигм» — весьма банальная фраза, которую, тем не менее, можно регулярно слышать. Смена парадигмы — это, например, первые ПК или первая (но не вторая) версия Apple iPad. О том, что парадигма изменилась, мы узнаем только постфактум. Никогда не используйте эту фразу. Никогда.

Из рекомендаций: «Десять фраз, которые не стоит использовать стартапам»

Мне давно хотелось написать небольшую заметку по поводу «смены парадигмы» айтишника, ставшего управленцем, но каждый раз, когда я брался за «перо», меня одолевали сомнения — действительно ли то, что представляется мне, актуально для всех айтишников, а в особенности для «тыжпрограммистов».

Кроме того, сомнения были связаны с отсутствием достоверной статистики, которую можно положить под скальпель системного анализа. Однако совсем недавно, прочитав в одной из статей Павла Потеева следующее: «Не надеемся, что в наших текстах будут управленческие мегаоткровения (если ваша фамилия не Джобс). Исследовательские, научные материалы по управлению делаются на основе статистики либо экспериментального материала, опросов и интервью. В наших текстах этому взяться неоткуда. Все, что есть, — это опыт нашей карьеры, побед, неудач. Мы можем написать про удачный прием, практику, опыт наших коллег и сотрудников. Аккуратно оставив за кадром конфиденциальные факты». Я подумал, что действительно важно в этом вопросе поделиться опытом, как своим, так и коллег по цеху . Не хватало только примеров из их практики. К счастью, как говорится, мысли носят материальный характер, и мой случай не стал исключением. Принять окончательное решение написать эту статью помогли три предпосылки:

- собственно спецвыпуск журнала, который вы сейчас держите в руках;

- статья моего коллеги и друга Антона Думина;

- практический кейс в рамках тренинга «ИТ-директор: коротко о главном за 4 дня»

Но обо всем по порядку. Начну с самого простого, а вкусное, с вашего позволения, оставлю на десерт.

Спецвыпуск. Перезагрузка

Не секрет, что статьи сами по себе не пишутся. Большинство авторов изначально имеет желание поделиться своими мыслями и опытом. Часто результатом такого желания становятся небольшие очерки и заметки в соцсетях, ЖЖ или на собственном сайте. Конечный вид статья обретает тогда, когда формируется потребность у того или иного журнала и его читателей.

Прежде чем авторы всех статей номера взялись за перо и бумагу, экспертный совет IT Manager (состав которого, кстати, вы можете найти на первой странице журнала) обсуждал возможные тематики и формат данного выпуска. Вот только некоторые из них:

- бизнес ждет — ИТ решает;

- экономика ИТ;

- перезагрузка в ИТ;

- баланс и сбалансированность;

- челендж ИТы;

- ты и тренды;

- и даже — что ИТ ждет от бизнеса?

Как видите, идей было много, однако тема перезагрузки оказалась наиболее востребованной.

Взявшись за эту тему, я вспомнил статью«IT vs Business: часть 1 — расставим точки над i», опубликованную в IT-Manager № 05, 2015. В ней рассматривались возможные точки зрения двух взаимодействующих сторон: бизнеса и ИТ. Планировалась она как отправной материал серии, посвященной взаимодействию основного бизнеса и сервисного ИТ-подразделения. Поэтому к ней сама собой «напросилась» вторая часть — перезагрузка ИТ. Перезагрузка, которая, позволит ИТ максимально соответствовать тому бизнесу, чьим неотъемлемым элементом она является. И не просто соответствовать, а способствовать эффективному достижению бизнесом своих целей. Однако за окном происходит то, что происходит. И в условиях, складывающихся в настоящем и будущем, окажутся востребованными компании другой конфигурации. Следовательно, нужны и люди с частично иными компетенциями. Само собой, новых людей не появится, значит существующим надо перезагрузиться. Тем более что перезагрузка может быть разной — как по смыслу, так и по формату.

Вот тут-то и кроются основы той перезагрузки, о которой я хочу с вами поговорить. И в этом мне поможет статья Антона Думина, ставшая второй предпосылкой.

Главный признак таланта — это когда человек знает, чего он хочет

— Повесьте, пожалуйста, куртку.

— Не повешу. У вас нет петельки.

— Ну, хотя бы за капюшон!

— Не повешу. У вас нет петельки!

— Но сейчас же спектакль начнется.

— Не начнется. Вон сидят актеры, и все пришивают петельки.

Анекдот

Есть много мнений о том, какими качествами должен обладать ИТ-директор, чтобы добиться успеха. Так или иначе, особенно в свете сказанного Павлом Потеевым, это верно, поскольку основано на опыте реальных успешных личностей.

Однако в контексте темы ИТ-директоров позволю себе перефразировать слова, принадлежащие Петру Леонидовичу Капице, основателю и директору Института физических проблем, и вынесенные в заголовок этого раздела: признак успеха ИТ-директора в понимании целей компании, собственников и руководителей.

Почему же столь важно понимание целей компании ИТ-директорами как управленцами? Чтобы ответить на поставленный вопрос, достаточно прочитать цикл статей Антона Думина «Первые семь дней CIO, или Обо всем понемногу». В частности, первую статью, опубликованную в IT-Manager № 01/2015 и очень хорошо описывающую, насколько важно перед началом деятельности в любой компании понять, каковы цели этой компании. Бесспорно, цель любого коммерческого предприятия — извлечение прибыли. Приходя в новую компанию, важно задуматься как ее, эту прибыль, получать. Ведь даже в рамках одной компании, имеющей несколько направлений деятельности, один и тот же вид деятельности, организованный по-разному, способен приносить разную по размеру прибыль. Если вы читали статью Антона Думина, то у него приводится пример компании по производству мебели. Можно, скажем, пойти экстенсивным путем и увеличить объем выпуска продукции, а можно — интенсивным, и начать делать мебель, качественно отличающуюся от «предшественницы» и предназначенную для нового, более прибыльного сегмента покупателей. Можно сокращать издержки и снижать себестоимость или повышать рентабельность. Можно реализовывать инновации, в том числе и в области информационных технологий. Можно…

Таких «можно» любой из нас назовет вагон и маленькую тележку. Вопрос лишь в том, как эти «можно» и цели компании связать с собственной деятельностью каждого из нас при условии, что мы являемся сотрудниками данной компании. И вот здесь у большинства начинающих, и не только ИТ-директоров, возникают трудности. Но об этом в третьей предпосылке.

Почти по Марксу: «Деньги-товар-навар»

Чтобы понять, как решить проблему,

ты должен думать как проблема, жить как проблема,

ты сам должен стать проблемой.

Анекдот

Я много лет занимаюсь преподаванием. Вначале это были курсы программирования и использования программных продуктов для бизнеса, учебные центры и вузы, затем выступления и мастер-классы в среде ИТ-руководителей и бизнес-заказчиков. В прошлом году, когда опыт работы и накопленный материал в области управления ИТ набрал «критическую массу», мною был разработан тренинг для начинающих и будущих ИТ-директоров: «ИТ-директор: коротко о главном за 4 дня». За последние три месяца через него «прошли» восемь групп общей численностью 80 человек в семи городах России. Зафиксируйте эти цифры, они нам понадобятся чуть позже. За четыре дня в каждой группе проводится несколько практикумов, и один из обязательных — решение кейса «Практическое задание кандидату на позицию ИТ-директора». Задача, подобная примеру мебельной компании, о которой пишет Антон Думин.

Ну а теперь, привожу часть задания.

Итак, представьте себе, что вы кандидат на позицию ИТ-директора торговой компании.

1. На основании представленных элементов организационной структуры компании восстановить логику работы компании:

∙Директор.

∙ Отдел маркетинга.

∙ Отдел закупок.

∙ Отдел логистики.

∙ Отдел продаж.

∙ Финансовый отдел.

∙ Бухгалтерия.

∙ Отдел персонала.

∙ Служба безопасности.

∙ Отдел информационных технологий.

2. Перечислите цель и основные задачи ИТ-подразделения в составе торгового предприятия.

3. Кому, на ваш взгляд, должен подчиняться руководитель ИТ-службы? Опишите логику взаимодействия ИТ-службы со смежными подразделениями.

4. Кто, в вашем понимании, является заказчиком задач по автоматизации в торговом предприятии?

5. Как вы поступите в ситуации, когда запросы на автоматизацию, поступающие от смежных служб, противоречат друг другу или не согласуются с ранее принятыми правилами компании?

6. Каковы, в вашем представлении, основные критерии деятельности ИТ-службы в торговой компании? Можно ли их четко формализовать и автоматизировать?

7. Какие критерии лично вы предпочли бы использовать для оценки своей работы? Работы ваших подчиненных?

Казалось бы, в этой задаче нет ничего сложного, однако она позволяет проверить, сменилась ли у будущих ИТ-директоров парадигма «технаря» на «управленца» и нужен ли им тот самый Reset.

Для того чтобы эта статья была не только интересной для чтения но и полезной для вашего опыта, добавим немного интерактива. Я предлагаю вам применить на практике свои знания и решить поставленную выше задачу самостоятельно. Тем более что однажды вам обязательно предложат нечто подобное на собеседовании. Согласны? Тогда до встречи в продолжении этой статьи, где мы не только продолжим тему перезагрузки и разберем почему все таки айтишникам необходимо менять парадигму при смене направления деятельности, но и проверим насколько вы близки к бизнес-мышлению.

Продолжение следует

Теги: ИТ менеджер, Руководитель, CIO, Менеджмент, кадры , бизнес

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Сергей Горшенин

Сергей Горшенин

Начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций завода "Светлана" входящего в госкорпорацию "Ростехнологии". Имеет 3 высших профильных образования, в том, числе МВА. Является постоянным автором журнала и членом экспертного совета IT Manager.

Опыт руководящей работы (10 лет), в активе создание ИТ-подразделений в соответствии со стандартом ITSM/ITIL, построение ИТ-функции в географически распределенных холдинговых компаниях, формирование и управление коллективами ИТ-специалистов, обучение и разработка программ профессионального развития подчиненных. Опыт работы с крупными проектами в области автоматизации деятельности предприятий: определение бизнес-задач проекта, определение и согласование требуемых для выполнения проекта ресурсов, постановка задач (для участников) на автоматизацию, описание бизнес-процессов, разработка Технического задания и документации, формирование и исполнение бюджета проекта. Опыт ведения портфеля проектов. Знание современных ИТ-решений и сервисов, а также западных стандартов и практик.

•    Член центра ИТ-экспертизы Российского Союза Директоров ИТ
•    Член программного комитета международного ИТ-конгресса «International CIO Congress “White Nights”» и ряда других ИТ- конференций
•    Член комитета по ИТ Санкт-Петербургской Торгово-промышленной палаты
•    Соавтор и ведущий телепрограммы «Готовые решения»
•    Автор более 50 публикаций в профессиональных ИТ и бизнес изданиях, таких как Консультант, Harvard Business Review, IT Manager, CNews, Intelligent Enterprise, CIO, Rational Enterprise Management, Системы управления бизнес процессами и ряда электронных изданий.
•    Автор 2 методических пособий по программированию
•    Автор 4 программных комплексов автоматизации деятельности в разных областях
•    Лауреат премии IT-Директор 2010
•    Лауреат независимой премии "Infostart awards 2015" - "За вклад в развитие сообщества"


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики


Мероприятия


22.06.2016 — 23.06.2016
Компания DISTREE объявила о том, что в 2016 году традиционные мероприятия для корпоративного и потребительского сегментов пройдут в новом раздельном формате. Растущая с каждым годом популярность мероприятий DISTREE и постоянно увеличивающееся число участников каналов B2B и B2C привели к логической реогранизации события.