ИТ с кремом

ИТ с кремом
Григорий Рудницкий | 27.01.2016

«Черемушки» — один из ведущих комплексов московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных изделий, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. Разумеется, чтобы испечь хлеб или торт — компьютер не нужен, но несколько лет назад руководство комбината осознало, что без развития ИТ невозможно сохранить конкурентное преимущество на рынке и завоевать новые позиции. Пару лет назад компании и появилась должность директора по информационным технологиям, на которую был приглашен Роман Листров. В начале января мы встретились с ним и задали несколько вопросов.

Какие особенности накладывает специфика хлебобулочного и кондитерского производства на ИТ?

У меня достаточно большой опыт работы на различных предприятиях пищевой промышленности — и на мясном производстве, и на чисто кондитерском, и в розливе воды, и теперь в хлебопекарном производстве. Могу сказать, что подобного рода предприятия кардинально не отличаются друг от друга, у них много общего. Есть определенные нюансы, но решающей роли они не играют. К примеру, на кондитерских предприятиях важен такой фактор, как растарка, из-за чего выход конечного продукта невозможно точно рассчитать. В мясной промышленности тоже есть своя особенность — дефростация. Данные процессы называются по-разному, а суть у них одинакова. Конечно, все пищевые производства имеют свою специфику, но эта специфика носит общий характер.  Что касается ИТ, здесь отличий немного и находятся они в коммерческой плоскости. Если компания занимается непосредственными продажами, должен быть реализован быстрый прием заказов, который может осуществляться как голосовым сообщением, так и в электронном виде. Но это особенности уже не производства, а логистики и торговли.

Экономический кризис не так сильно отразился на пищевой промышленности, поскольку от еды люди откажутся в последнюю очередь. Тем не менее они предпочитают более доступные по цене продукты. Отражаются ли эти тенденции на вашей компании и на текущих ИТ-проектах?

В отношении ИТ не отражаются. Наш самый главный проект — переход с текущей системы управления предприятием на ERP-систему от компании «1С». Такое решение было принято в 2014 году, и мы ни на минуту не останавливали этот проект. Сейчас он находится в пилотной стадии. Мы запустились на одном из наших небольших производств, но глобально новую ERP пока не внедряем. Естественно, в затратах учитывается текущая ситуация, но какого-либо уменьшения бюджета мы не ощутили. Могу сказать, что продажи наши тоже не упали. Правда, они и не увеличились, однако остались на прежнем уровне.  Люди продолжают делать бутерброды с колбасой, только кусок колбасы отрезают потоньше, а хлеба — потолще. Таким образом, мы и держимся. Конечно, у нас не одно направление бизнеса, но за счет хлеба все отчасти нивелируется. Серьезных изменений в структуре нашей прибыли по отдельным товарным сегментам нет. Возможно, это связано и с тем, что людям хочется подсластить свою жизнь, а потому кондитерскую продукцию они покупают не меньше.

Какую работу по оптимизацию учета сырья и производственных процессов проводит ваша компания?

Оптимизация учета сырья ничего не дает. Для пищевой промышленности критична  его своевременная поставка. Мы работаем с продукцией короткого срока хранения, поэтому нам важно к производственному циклу получить скоропортящееся сырье. Есть сырье и упаковка, которые могут храниться месяцы и даже годы в замороженном виде, а есть такие продукты , у которой срок годности составляет лишь несколько дней. А мы еще должны успеть пустить ее в производство. Этому бизнес-процессу мы уделяем очень много внимания, и в новой ERP-системе нам пришлось дорабатывать функциональность, соответствующую нашим потребностям. Очень сложно делать длительные прогнозы, если речь идет о скоропортящейся продукции. Прогнозировать продажи в этом случае можно только на завтра-послезавтра. Система поставок также достаточно сложная. У поставщиков имеется свой временной лаг, у закупщиков тоже заложено время на согласование цены с поставщиками. Для поддержания подобных процессов нам пришлось серьезно доработать систему, чтобы закупщики могли более оперативно заказывать необходимое сырье. Отслеживание движения машин мы не реализовывали, но нарушение сроков поставки нами фиксируется.

Какие еще бизнес-процессы для вашей компании являются критически важными?

Производство готовой продукции и получение сырья со складов. Мы используем алгоритмы FEFO (First Expire, First Out) — ротацию грузов с учетом срока годности. Этому было уделено особое внимание. Мы обязаны контролировать все партии, чтобы  всегда можно было бы четко определить, из какой партии сырье было использовано в ее производстве. Это требования международных стандартов качества. Вот почему мы отслеживаем сырье на всем пути — от поступления до выхода в виде готовой продукции. Для этого пришлось серьезно доводить функциональность ERP-системы.

Каким образом обеспечивается автоматизация логистических процессов?

Все-таки ERP больше предназначена для учета, а для управления логистикой мы используем отдельную систему. Это не решение от «1С», поскольку у компании, на мой взгляд, пока нет хорошей логистической системы. В нашу логистическую систему поступают заказы из учетной системы, они обрабатываются, формируются маршруты по определенным критериям. Как известно, хлеб все хотят получать в утренние часы. У нас есть такие параметры, как временные окна доставки, важность клиентов, и другие. Наша логистическая система позволяет в онлайновом режиме следить за движением машин по GPS-трекерам. Если по каким то причинам происходит опоздание на разгрузку, то у нас есть возможность предупредить клиента или оперативно скорректировать маршрут. Эта система сейчас тоже находится в стадии внедрения, однако уже скоро будет введена в промышленную эксплуатацию. Сегодня наша компания одновременно осуществляет очень много ИТ-проектов.

С чем это связано?

Продолжительное время наша компания очень слабо развивалась в области ИТ. Но руководство осознало, что ИТ не поддерживающая функция, а достаточно серьезная бизнес-единица и отчасти генератор конкурентного преимущества. В связи с этим недавно появилась должность ИТ-директора,. А прежде был руководитель ИТ-отдела, выполнявшего исключительно поддерживающую функцию.

Когда новая ERP-система должна окупиться?

Я с трудом представляю, как это можно посчитать. Как оценить, скажем, то, что нам проще будет находить работников, исполнителей, бухгалтеров? Думаю, даже люди с экономическим образованием вряд ли смогут посчитать этот параметр. Как оценить окупаемость поддержки? Сегодня специалисты по «1С» гораздо более востребованы на рынке, что связано с ростом курса доллара. Да, наша система дешевле зарубежных продуктов, но действительно хорошего специалиста по «1С» трудно найти на рынке.

Из-за кризиса появилось ли больше на рынке специалистов по «1С»? Все-таки многие предприятия закрываются или сокращают персонал.

На мой взгляд, не появилось. Связано это с целым рядом факторов, например, с уменьшением доли компании SAP, которая, насколько мне известно, лишилась 10% рынка. Потеряли доли и другие западные вендоры. Естественно, соответствующую нишу заняла «1С». По данным аналитиков, сегодня компания имеет 75% рынка. Добавим сюда государственные усилия по импортозамещению, включение «1С» в реестр российского ПО. Так что при всем богатстве выбора приемлемой отечественной альтернативы нет. Разумеется, положение монополиста не может положительно отражаться на качестве продуктов, но мы здесь заложники ситуации. Думаю, вряд ли рынок позволит «1С» расслабиться и выпускать продукты не самого высокого качества, тем более что этот вопрос берет под контроль государство. Отклики от крупных компаний — немаловажный фактор. Если раньше клиенты «1С» представляли собой преимущественно средний и малый бизнес, а крупных компаний среди них было совсем немного, то сегодня акцент смещается к крупным заказчикам. И если они, к примеру госкорпорации, начнут выражать недовольство, к ним придется прислушаться.

Сколько сегодня ИТ-проектов осуществляется в вашей компании?

У меня сейчас в работе девять проектов. Часть из них направлены на развитие инфраструктуры, поскольку ею долго не занимались. У нас устаревший серверный парк, работающий под управлением старого ПО. Все это поднимается до современного уровня. Само серверное оборудование тоже следует привести в актуальное состояние, внедрить кластеризацию, виртуализацию, увеличить отказоустойчивость с 99,9% до 99,99%, для чего и необходима кластеризация. Ведь любая остановка производственных процессов влечет за собой ощутимые финансовые потери. Еще один важный проект — внедрение электронного документооборота. Передавать друг другу бумажки уже неправильно. Проект уже находится на этапе перехода в опытную эксплуатацию.

Как вы решаете задачу снижения себестоимости продукции? Помогает ли в этом импортозамещение ИТ-решений?

Дело в том, что от продуктов Microsoft нам никуда не деться. А за последние два года они трижды поднимали стоимость лицензий. Мы стараемся покупать лицензии заранее, если понимаем, что в ближайшее время потребность в них появится. Пусть мы сегодня потратим крупную сумму, но завтра сэкономим еще больше. Что касается «железа», и здесь мы пытаемся заранее приобретать серверы, чтобы сократить расходы, договариваемся с поставщиками об оптимальных условиях оплаты и постоплаты. Несколько раз нам удалось выиграть 10–15% от стоимости.

И последний вопрос. Как в вашей компании выстраиваются отношения ИТ и бизнеса? Чем являются ИТ: сервисным и обслуживающим подразделением или самостоятельной бизнес-единицей и генератором инноваций?

Думаю, чем-то средним между тем и другим. Я пришел в компанию сравнительно недавно, всего полтора года назад. Сейчас мы пока догоняем: много задач решается для того, чтобы сократить отставание ИТ от бизнеса. Ведь на протяжении многих лет никакого движения в данном направлении не происходило. Но уже сейчас есть несколько проектов, которые мы выполняем с опережением. Это уже упомянутая маршрутизация, которая поможет нам в том числе и увеличить конкурентоспособность в обслуживании торговых точек, например. Мы стремимся не только догнать бизнес, но и стимулировать его двигаться вперед. Пока не могу сказать, что ИТ вышли с конкретным предложением, которое помогло бизнесу стать более конкурентоспособным, мы больше догоняем, хотя уже готовим почву для рывка вперед и, безусловно, осуществим его. И набираем соответствующую команду — людей особого склада, «свежую кровь». Разумеется, широко вовлекаем в наши проекты и представителей бизнеса. Это не формальное участие для галочки, а кровная заинтересованность в успехе проектов. Могу сказать, что наш директор по экономике очень тесно сотрудничает с нами во всех проектах, активную поддержку оказывают финансовый и генеральный директора. В нашей компании бизнес четко понимает, что любой проект в области ИТ — это именно бизнес-проект, и в нем необходимо принимать максимально активное участие. Лишь благодаря такой вовлеченности я могу одновременно вести девять проектов и не чувствовать слишком большой нагрузки. Бывает, что два-три проекта вести намного тяжелее, но у нас иначе. У нас менеджмент осознал, что ИТ является полноценной бизнес-единицей. 

Теги: Менеджмент, кризис, бизнес, ERP, управление проектами

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Быстро проникая в новые методики и технологии, именно ИТ-служба способна задать бизнесу новое направление развития.