Выбор без вариантов

Выбор без вариантов
Павел Потеев | 22.01.2016

Несколько недель назад я принял участие в сетевой дискуссии сообщества профессионалов в области executive search. Центральными вопросами были:

  • Чего ожидать участникам рынка и как меняться в соответствии с тем, что на этом рынке происходит?

  • Каких руководителей (и кандидатов в таковые) ждут компании, что происходит с самими компаниями, какова динамика внутренних и внешних переходов?

  • Жив ли рынок в принципе?

Сегмент подбора руководящего персонала интересен тем, что по нему можно смотреть сразу несколько маркеров. По запросам компании на персонал (особенно руководящий) можно понять стадию цикла развития компании и индустрии: рост и развитие, «горизонтальный полет» либо нисходящая спираль борьбы за выживание. Схожими вопросами о происходящем задаются, конечно, и руководители, и специалисты других направлений — просто до компаний и специалистов рынка executive search ветер перемен долетает первым.

Отвечать начал по методу «что вижу, о том и пою» и вроде бы издалека. Написал о massive displacement of people. О том, как банкротами становятся не только компании, но и государства. Как непросто взаимодействуют противоположно направленные векторы глобальной конкуренции, с одной стороны, и (само)изоляции стран и регионов — с другой. О том, насколько происходящее ближе к нашим странам, городам и отдельно взятым нам, чем кажется. Я осознал это, когда в поезде (я ехал с приличным количеством багажа) меня приняли за беженца.

Потом мы перешли к обсуждению тенденций, касающихся непосредственно компаний и менеджеров. Я говорил о том, что «толщина слоя» руководящих работников станет меньше, что ряд позиций исчезнет (эта тенденция уже не шепчет, а кричит), как исчезнут и многие организации. Некоторые из них консолидируются, другие будут выглядеть, организовываться и работать совершенно иначе. И ветры перемен потребуют от руководителей новых навыков навигации и управления.

Результирующий вектор

Вероятнее всего, сохранятся компании, для которых будет доступна роскошь оставить все как есть. Ну, есть у тебя гарантированный входящий денежный поток, чего беспокоиться-то? Но для большинства реализуется либо один, либо комбинация следующих сценариев:

  • Исчезновение в форме либо прекращения деятельности, либо присоединения к конкуренту, либо к «рыночному смежнику».

  • Внедрение изменений, направленных на сохранение неизменных операционных показателей меньшими ресурсами (do same or more for less, оптимизация в форме уменьшения числа организационных уровней, консолидации функций в единые центры обслуживания, объединения служб, оптимизация использования активов — набор вполне традиционный).

  • Реализация изменений в стратегии (например, переключение на другое направление деятельности).

  • Рост за счет покидающих рынок конкурентов.

Возможна комбинация сценариев, всех, кроме первого. Сложившаяся ситуация так или иначе затронет практически все отрасли и компании.

Дело не просто в том, что вдруг «кончились деньги». Эти сценарии неизбежны, так как, во-первых, компании не могут не реагировать (на что?) в условиях изменения входящего денежного потока на десятки процентов; во-вторых, компании-аналоги в странах, куда ветер перемен долетел раньше, эти сценарии уже реализовали.

Я писал о том, как во времени совпало действие нескольких сил, негативно влияющих на большие группы работников компаний. Реализация этих сценариев может основательно подпортить жизнь руководителей (за исключением ситуаций, когда руководитель участвует в проектировании и осуществлении сценария изменения). Организации станут компактнее и то, во что они превратятся, будет выглядеть и работать совсем по-другому.

Что именно может произойти с руководителями?

  • Закроется компания — тут комментарии излишни.

  •  Оптимизация — она вполне может привести к ликвидации целых уровней управления.

  • Изменения в стратегии — не факт, что компетенции предыдущего руководства будут востребованы.

  • Слияние с конкурентом — при этом образуются две «управленческие вертикали», из которых руководство новой компании закономерно сделает одну.

А еще в ходе разговора с рекрутерами я написал о типичном вопросе, который возникает у западных руководителей, попадающих на большинство российских предприятий: «Что у вас делают все эти люди?» Вопрос возникает потому, что западные компании проводили структурные и последовательные действия по организационной оптимизации еще с 1980-х годов. Этот процесс происходил несколькими волнами — от уменьшения числа организационных уровней, через централизацию и консолидацию функций и служб к современным моделям компаний с компактным корпоративным центром и практически плоскими структурами.

Вот еще одна интересная черточка: цель быть «построенной навечно» понемногу исчезает из планов компании. «Мы покупаем» или «мы продаемся» — обе темы вполне могут присутствовать в повестке одной и той же встречи совета директоров. При такой постановке вопроса говорить о долгосрочности и долговечности позиции руководителя становится не совсем уместно.

Виноваты, как всегда, ИТ

В конце 2015 года для организаций была как минимум одна хорошая новость: ничего не мешает построить хорошие, несложные, современные, стандартные для индустрии бизнес-процессы. Это реализуемо и не чрезмерно дорого.

Обоснование? Во-первых, огромное количество информации о хороших приемах и практиках есть в свободном доступе. За нее даже платить не нужно, достаточно просто немножко поискать. А если взять в расчет международные сетевые ресурсы — объем доступной качественной информации практически бесконечен. Ситуация радикально отличается от того, что было лет пятнадцать назад, когда альтернатив передаче знаний от ментора либо бизнес-образования просто не было.

Во-вторых, наконец-то поставщики ИТ-решений действительно стали предлагать решения, очень близкие к сценарию «купи процесс вместе с приложением» (уже, как правило, облачным). То есть вместе с программным кодом и бизнес-логикой процесса пользователь получает типовые роли, показатели, цепочки согласования и принятия решений. Продолжительность циклов внедрения резко пошла вниз.

Вместе с подпиской либо с приложением можно получить качественные типовые процессы HR. Не отстают предложения рынка в отношении закупок и финансов (то есть те процессы, которые для большинства организаций стандартны), появляется огромное количество вариантов для «покупки» процесса CRM.

Это мы еще не говорили о том, что процесс можно вынести из организации внешнему поставщику, что предоставляет возможность «пересобрать» организации (а также их структуру затрат) совсем новыми способами. Для организаций это означает, что в развитие данных процессов не нужно вкладывать много средств и интеллектуальных ресурсов, а можно сосредоточиться на тех процессах, компетенциях и business capabilities, которые обеспечивают первоочередные потребности: конкурентные преимущества и реализацию бизнес-стратегии.

Но есть оборотная сторона и у этой тенденции: поскольку проекты замены и развития систем становятся менее «технологически ориентированными», они все чаще попадают в управление руководителям из не-ИТ-функций.

Тем не менее, именно информационные технологии превратились в центральную движущую силу для реализации мероприятий по оптимизации и эффективности. А еще они стали одной из опрокидывающих сил для развития карьеры. Они могут привести к замедлению продвижения поуправленческой иерархии, либо эта лестница вверх станет очень короткой.

Мы шли, шли и, наконец, пришли к возможности полной, стопроцентной автоматизации целых бизнес-процессов с минимальным либо нулевым участием людей. Примеры? От автоматизированных складов до подбора персонала.  Речь не только о пресловутой «оцифровке» процессов, а об исполнении процессов без участия сотрудников. Дальше всех ушли банки со своими системами клиентского самообслуживания. Идея банка-сервера уже выглядит вполне реалистично. Но этот подход все больше охватывает и другие области: например, действия «операционного» HR (прием, перевод, увольнение) выполняются в ИТ-системе непосредственно сотрудниками и их руководителями. А в дверь уже стучатся системы, принимающие решения по подбору.

==========================

Я общаюсь с руководителем организации с очень амбициозными (и успешно реализующимися) планами роста. Основа успеха — способность к быстрой экспансии и открытию точек присутствия в новых регионах и странах без потери качества. В развитии «навыка экспансии» есть три типовые стадии:

•         Выход на каждую новую территорию реализуется как «авторский проект».

•         Тиражируется типовой проект для развития бизнеса на новой для компании территории.

•         Экспансия становится масштабируемым процессом, работающим, допустим, на десять стран сразу.

Этой организации бодро перескочить бы с первой стадии на вторую и без задержки заняться развитием процессов и компетенций для перехода на третью. Но, увы, скорость любой эволюции конечна и завязана на носителей компетенции, инерцию при передаче знаний, а также на процессы, системы, политики и процедуры — на все, что составляет архитектуру предприятия.

==========================

Reinventing yourself

Вывод относительно роли, места и перспектив руководителей в условиях трансформации компании достаточно прямолинеен. Руководитель любого направления, любого уровня, который будет ориентировать свою деятельность на поддержание статус-кво, начнет действовать и против ветра, и против интересов компании.

Дорог у компании — как у Ильи Муромца перед волшебным камнем — ровно три: исчезновение, оптимизация либо та или иная форма трансформации.

Есть еще, правда, один сценарий: сконструировать компанию наиболее эффективным способом с самого начала — с учетом возможностей, которые предоставляют современные ИТ, средства коммуникаций и инструменты управления. Иногда такое реально, если не тянет назад хвост из старых структур, процессов, систем, привычек.

И что руководителю делать? Еще раз посмотреть, в каких действиях, навыках, компетенциях руководителя нуждается организация, которой предстоит измениться. И стать этим руководителем. Желательно вчера. Развернем эту рекомендацию класса «мышки, станьте ежиками» в более подробный план.

Необходимо проанализировать ваш план развития карьеры: соответствует ли он тенденциям либо вы работаете «против течения»? Рационально ли пять-семь лет прикладывать усилия для того, чтобы стать директором филиала банка при условии, что этот филиал (как и остальные) будет целиком функционировать в Интернете?

Необходимо осознать, что, возможно, все не так страшно. Как правило, компании меняются с разной скоростью. Вполне вероятно, еще какое-то время структура вашей службы и ее состав окажутся вне зоны изменений.

Стоит пересмотреть свой формат работы:

  • изначально строить план деятельности в должности, исходя из того, что ваше рабочее место либо изменится до неузнаваемости, либо исчезнет. И, завершив дело, переключиться на следующую задачу развития в своей либо смежной области;

  • комбинировать несколько ролей. Работать не «на подразделение», а на процесс, на business capability организации.

  • перестроить систему своих рабочих показателей на то, чтобы эти самые процессы и capabilities работали на реализацию упомянутых выше сценариев развития компании. При этом не факт, что новые показатели будут узко привязаны к одной бизнес-функции. Уйти от показателей, соответствующих «зоне комфорта». Это лучше, чем ждать, пока и старые показатели, и сама эта зона будет уберана вместе с креслом.

Мы подвели итоги того разговора в сети. Для целого ряда участников рынка executive search «игровое поле» сузится, и на нем основательно изменятся правила и требования.

Соответственно, ряд участников либо покинет это поле, либо существенно изменит род деятельности. Например, вместо поиска функциональных руководителей компании executive search будут предлагать уже скомплектованные группы руководителей под конкретный проект либо программу (допустим, для реализации крупного слияния или для комплексной digital-driven трансформации бизнеса).

Возможно, появятся другие, совсем новые поля. Займут их те, кто услышит пока еще нечеткие, неясно сформулированные запросы от бизнес-организаций, увидят тенденции и заблаговременно спланируют и подготовят свое место в постоянно меняющемся раскладе.

И это касается не только executive search. Пристегните ремни. С наступающим новым временем.

 

Теги: ИТ-директор, ИТ менеджер, Руководитель, бизнес, инновации

Об авторе


Павел Потеев

Павел Потеев

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

При подборе персонала в профессиях, доступных всем, «опытность» кандидата является ключевой характеристикой, а в профессиях, доступных избранным, «опытность» не является ключом, и все определяют другие признаки.
Около года назад я прочитал о необычной компании, показывающей результаты, которых я не видел во времена самых растущих рынков. Вот несколько фактов: она растет на 100% в год без оглядки на окружающую экономическую реальность.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

22.09.2016
24 июня 2016 года Госдумой шестого созыва был принят законопроект «Антитеррористический пакет» Яровой, который назван одним из самых резонансных. Существенная часть законопроекта призвана регулировать деятельность телекоммуникационных и интернет компаний. Согласно документу, операторы связи и «организаторы распространения информации» должны в течение полугода хранить вообще всю переданную информацию, то есть и записи телефонных звонков, и содержание смс-сообщений. В течение трех лет они также обязаны хранить сведения о переданных данных. Наконец, компании должны помочь ФСБ расшифровать весь трафик. Как законопроект повлияет на рынок? Смогут ли крупнейшие интернет-компании отстоять свою позицию? Готово ли государство прислушиваться к мнению бизнеса? На конференции Право.ru участники обсудят скрытые и явные угрозы «пакета Яровой», а также о другие законодательные изменения.