Управляемость важнее эффективности, или Все познается в сравнении

Управляемость важнее эффективности, или Все познается в сравнении
Михаил Сусоров | 08.02.2017

 

Эффективность (от лат. efficientia) —

соотношение между достигнутым результатом

и использованными ресурсами (ISO 9000:2015).

Осталось определиться с результатом

 

 

Вражеская разведка точно знала начало нашего наступления.

Но, так как мы опоздали с канонадой и не подошли тылы,

мы начали на десять часов позже и выиграли бой.

Михаил Жванецкий

 

Вопрос главреда этого издания: «А что же изменилось у нас в ИТ за последний год?» — вызвал у меня раздвоение личности. Одна половина личности вспомнила про глобальные изменения в технологических возможностях человечества. Например, про последние перемены в области розничной торговли — переход в скором времени на кассы-онлайн. Что является широким шагом в сторону возрождения Госплана на новом технологическом уровне, и, если это движение окажется планомерным, к осуществлению «вековой мечты человечества» — планированию ресурсов в масштабе государства. Причем можно будет «вешать в граммах». И достоверно узнать количество проданных килограммов картошки, пар перчаток, литров молока, зубочисток, мыла, ботинок и всего остального полезного, создаваемого человечеством для себя же, с привязкой к месту продажи, да еще и онлайн. И соответственно, планировать производство всего этого. И производство средств производства, требуемых для производства вышеперечисленного тоже планировать. Это уже серьезное заявление на повышение этой самой эффективности в масштабах государства — есть серьезный шанс перестать производить то, что никогда не сможет быть использовано, и выбрасывать ресурсы на помойку в прямом смысле слова. Как пример — перестать утилизировать продукты с истекающим сроком годности, не проданные в магазинах по причине «некуда — солдат два мешка брюквы за день не съест». 

Для этого просто перестать производить те же продукты в количестве, превышающем возможности населения по их употреблению. И перестать тратить на это электричество, коров, траву, упаковку, пастухов, транспорт и все остальное, включая затраты на утилизацию. Эта «заявка на победу» конечно будет использована государством сначала исключительно в меркантильных целях — для повышения собираемости налогов и управляемости денежной массы. Однако перспективы очень впечатляют, что не может не вызывать чувства гордости за страну. Если это будет реализовано хотя бы в начальной стадии — можно себе представить, сколько электричества, бензина и прочего не будет потрачено в никуда. Какой-такой кризис? Вы о чем?

 

У нас никогда нет времени, чтобы довести работу до конца,

но всегда есть время, чтобы её переделать.

Михаил Жванецкий

 

У второй же половины личности не меньшее чувство гордости вызывают владельцы компаний, генеральные директора и другие руководители, которые, имея явные экстрасенсорные способности и весьма развитую интуицию, продолжают работать на износ и «вручную» управлять компаниями в непростых текущих условиях. А сами компании, при наличии уже отточенной «управляемости вручную», обладают невероятными, практически никак на сегодня не ограниченными возможностями по повышению эффективности себя самих. Ничем другим, кроме как колоссальной устойчивостью бизнеса ко всем внешним и внутренним «санкциям», можно объяснить следующие наблюдения:

 ·              

  • Половина компаний, из тех с которыми общались за последний год, работает, не зная себестоимости собственной продукции. Даже по факту реализации. И в половине от этой половины не могут сосчитать даже прямые затраты. Ну разве это не предмет гордости?

  • У кого-то технологический цикл — время на изготовление изделия под ключ — составляет от трех до пяти суток, а сроки изготовления изделия для заказчика по договору достигают 30–40 суток. И в компании это считается хорошим результатом, потому как раньше было три месяца.

  • Какими «санкциями» можно объяснить неликвиды в остатках ТМЦ в 50% от всех запасов в весьма известной холдинговой компании? И это при росте кредитной нагрузки на 30% за последний год. Все «канбаны» и «леаны» отдыхают — компания весьма успешна.

  • Кто-то из энергетиков собирает и утверждает ежегодную ГКПЗ за 30–40 рабочих дней (и потом попадает в план на 95%), а кому-то, столь же энергичному (основные виды деятельности полностью совпадают), не хватает пяти месяцев — и попадание в план 60% на сегодня. И это в «традиционной» энергетике, с одновременным переходом на ремонты «по фактическому состоянию».

  • Одна из крупнейших сетей в стране собирает консолидированную отчетность со 100 «дочек» за 15 дней после закрытия периода бухгалтерией, а компания-регулятор в одном из сегментов рынка продовольствия — с 15-ти «дочек» не собирает и за 40. По численности сотрудников компании отличаются друг от друга раз в 100, а численность отделов — борцов с отчетностью примерно одинаковая.

  •  У кого-то главный инженер может за 15 минут показать всем план ремонтов оборудования на территории 600×400 км (со спецификациями и фамилиями исполнителей работ) на ближайшую неделю, а кто-то даже не приступал к инвентаризации этого самого оборудования. И не собирается! Похожая по размерам Германия, в которой пронумерованы фонарные столбы даже на фермах, наверняка завидует такой эффективности.

  • Сроки согласования конкурсной документации и прочих процедур в некоторых случаях начали превышать сроки выполнения собственно самих работ.

Примеров тому не счесть. И это в коммерческих компаниях. Компании с госучастием, как обычно, имеют намного большие основания гордиться не реализованными запасами своей эффективности — типичный бизнес-шаг по времени стал измеряться годом. Если что-то не попало в годовой план — ждем следующего года. Надо ли объяснять, сколько и чего будет «эффективно» использовано сотрудниками, например автоколонны в 100 бортов, за календарный год, если она работает в табличном редакторе или на бумаге? С государственным участием. Какой такой кризис? Вы о чем?

 

Как только зрители поняли замысел, зал начал пустеть.

Михаил Жванецкий  

 

В борьбе за «управляемость» успехи более заметны. Тому есть веские объективные основания:

1. Укрупнение организаций, консолидация бизнесов.

2. «Фрагментация» процессов в организациях — «собрать» процессы в крупных организациях в единую картинку становится все менее реально в силу эффекта масштаба и центробежных явлений.

3. Стандартизация ряда процессов с уровня управляющих компаний с последующей «заливкой бетоном» в какой-нибудь ERP.

4. В случае организаций с госучастием и в ряде отраслей появились новые внешние нормативные акты, принудительно регулирующие некоторые сферы деятельности.

Первые «результаты», полученные при выборе исполнителей по критерию «наименьшая цена» для сложных проектов, заставили заказчиков крепко задуматься над создавшейся ситуацией. И вполне естественным путем было инициировано дальнейшее повышение «управляемости» процесса закупок в следующей тенденции последнего времени — ужесточение требований к подрядчикам. Условия торгов мало того что перестали учитывать авансирование работ, так еще обычно предусматривают банковские, депозитные и прочие гарантии. И отсрочку платежа за выполненные работы. Бывает, что на полгода. От исполнителей стали требовать обороты с восемью-девятью нулями, многосотенные штатные численности, десятки сертификатов, лицензий и прочие доказательства того, что они люди серьезные. Все это есть у компаний — «лидеров рынка», но бывает, нет самого главного — людей, которые разбираются в нужной предметной области. Что вполне понятно: ни один интегратор на рынке не может быть «мастером спорта по всем видам спорта» — держать у себя огромный штат по большому спектру компетенций — экономически не сможет ни один «лидер рынка». В основе рынка — небольшие компании (20–50 сотрудников, редко больше), которые, как говорится, имеют «узкую специализацию». То есть разбираются в каком-то одном виде деятельности или продукте, но очень хорошо. Таких компаний в своих сегментах рынка не много — 2-3-5, потому как сами сегменты рынков бывают не очень велики. И квалифицированных специалистов, имеющих компетенции (подтвержденные опытом) в предметных областях, — несколько десятков на весь рынок.

И тогда дело доходит до смешного — тендеры выигрываются разными «лидерами рынка», а фактически работают одни и те же. И, бывает, даже не на втором уровне подряда. И даже не сами компании, а одни и те же физические лица. Хорошо, если этих реально умеющих что-то делать людей исполнитель смог найти и договориться с ними о сотрудничестве ДО тендера.

С точки зрения доведения управляемости процессов подобных закупок до стопроцентной, осталось сделать всего один шаг — сделать требования к участникам такими, чтобы выполнить их смогли пять–семь компаний в стране. Резервы роста «эффективности» для исполнителей при абсолютной «управляемости» процесса со стороны заказчика при такой схеме ничего, кроме чувства гордости, вызвать не могут. И даже такие, доведенные до полной «управляемости» процессы, будут все равно эффективнее тех, при которых компании «широкого профиля» из 20–50 человек будут изображать из себя «автомотовелофототелерадиомонтеров» и соответствовать единственному критерию — цене. Какой такой кризис? Вы о чем?

 

К пуговицам претензии есть?

Михаил Жванецкий

 

Вспомнилась давняя история как раз по данной теме. В одном большом дистрибьюторе «неважночего» (но весьма зарегулированного со стороны государства товара) делался проект по созданию интернет-магазина типа B2B. Пятнадцать лет назад это было весьма передовым и очень модным достижением. Кто-то когда-то сумел победить всю внутреннюю бюрократию, провести через правление компании решение о том, что такой магазин нужен, обосновал это как-то, запланировал бюджет, назначил ответственных в ИТ и уволился. Далее был выбран подрядчик (только анкета по выбору подрядчика занимала 10 листов), заключен договор на создание ПО. Сменилась пара РП с обеих сторон, и наконец это все попало к моему знакомому, которого призвали для руководства именно этим проектом. Через год после начала. И первое, что он выяснил, — отсутствие функционального заказчика по причине... ну, не так важно по какой. Следствием чего стала невозможность сформулировать: а что же, собственно, нужно сделать и как же оно должно работать? Это сейчас вам за полчаса предложат 10 вариантов на выбор, а 15 лет назад это все было в новинку. Все попытки хоть что-то получить на бумаге закончились ничем, точнее, эскалацией вопроса на директора департамента. У которого этот проект был явно не на первом месте и лично у него во всеми любимые KPI не входил. Зато он почему-то входил в KPI непосредственного начальника моего знакомого, и тот стал все настойчивее требовать выполнения плана по срокам. Написав пару служебок на тему «проект нужно если не прекратить, то по крайней мере найти  заказчика и сформулировать прочие мелочи вроде требований к системе, если уж в рабочем порядке никто на себя ответственность не берет», знакомый получил понимание, что правление соберется месяца через три, а премии за невыполнение плана его лишат через неделю. После чего, согласно плана проекта, инициировал процесс закупки оборудования на 50 филиалов. Оценив, исходя из плановых нагрузок, конфигурацию серверов примерно как 1 процессор, 1 Гбайт RAM, простой RAID и прочее. Что для начала 2000-х годов было очень прилично даже в тогда еще дешевой валюте, если кто помнит. На что в ИТ сказали примерно следующее: согласно утвержденному тем же правлением компании стандарту, они могут закупить серверы не меньше чем на 4 процессора, 8 Гбайт RAM, 5 RAID и далее со всеми остановками. Стандарт не соответствует реальности? Выносите вопрос на правление. И закупили все 50 штук. Согласно регламенту — через две недели после подачи заявки. И развезли по всей стране. Филиалы, конечно же, обрадовались такому неожиданному подарку и сразу же ввели его в эксплуатацию, написав кучу служебок на тему «пришедшее оборудование было незамедлительно задействовано для обеспечения непрерывности бизнеса, обеспечения роста прибыли, снижения рисков, повышения устойчивости и прочее, и прочее. Свободных мощностей не предвидится до следующей поставки». Поняв, что дальнейшее сопротивление столь управляемой системе бессмысленно, знакомый последовал за предшественниками — применять свои таланты в других организациях. Проект тихо закрылся сам собой, просто его никому не включили в KPI. Через три года с момента старта.

Управляемость — близка к абсолютной. Эффективность — не мешает оставаться компании на первых местах в своем сегмента рынка последние 15 лет. Какой такой кризис? Вы о чем?

 

 

Теги: CIO, CIO life, ИТ-директор, ИТ менеджер, управление проектами

Об авторе


Михаил Сусоров

Михаил Сусоров

Член клуба 4CIO


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Нефункционирующая складская система — это практически парализованные отгрузки, то есть критические нарушения с самыми серьезными последствиями для бизнеса.

Мероприятия


16.03.2017
Открылась регистрация на московский Гранд Форум BIT-2017! Начался прием заявок на участие в Форуме «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг Данных. Вокруг IP. Вокруг IoT. ProAV», который пройдет в Москве в марте Стартовала регистрация на уникальное отраслевое мероприятие – Международный Гранд Форум «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг Данных. Вокруг IP. Вокруг IoT. ProAV», или BIT-2017 в Москве. Мероприятие, посвященное дата-центрам, облачным технологиям, работе с корпоративными данными, Интернету вещей, IP-коммуникациям, аудио- и видеотехнологиям, а также ИТ-сервисам для бизнеса, состоится 16 марта в конференц-центре бизнес-отеля «AZIMUT Отель Олимпик Москва»!

26.03.2017
26 марта 2017г. в Москве, в отеле «Бета» (Измайловское шоссе, д.71 корп.2Б) компания B2B basis проводит уникальный авторский мастер-класс Михаила Галейченко «Бизнес с планшета. Как управлять жизнью, командой и бизнесом, используя современные технологии». Мастер-класс проводится в Москве впервые!