От управления отделами к управлению процессами

От управления отделами к управлению процессами
Григорий Рудницкий | 29.10.2015

Сегодня, во время экономического кризиса, который, в отличие от предыдущих, обещает затянуться на многие годы, бизнесу нужно не пережидать трудности, а активно приспосабливаться к новым условиям, чтобы и в дальнейшем можно было активно работать и развиваться.

Одним из ключевых инструментов, улучшающих и оптимизирующих работу компании, является управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Эта концепция рассматривает бизнес-процессы в качестве особых ресурсов предприятия, непрерывно адаптирующихся к постоянным изменениям. Основные принципы BPM: прозрачность и видимость всех бизнес-процессов, а также возможность их моделирования, мониторинга, симуляции и анализа с помощью специального ПО. Для бизнеса, особенно в кризис, все это крайне актуально. В целом BPM – это технология, объединяющая все элементы управления в организации (стратегию, цели, культуру, ресурсы, ИТ-инфраструктуру, нормативы, регламенты) для перехода от функционального управления к процессному.

Эволюция методов управления

Организацией можно управлять по-разному. Самый доступный, но при этом далеко не самый эффективный метод – ручной. В этом случае передача ответственности и поручений осуществляется через служебные записки, начальные затраты практически отсутствуют, однако конечный результат слабо предсказуем, а о состоянии дел руководитель может судить только лишь по докладам исполнителей.

Более эффективным методом является проектный. Здесь вся ответственность сосредоточена на менеджере проекта, с ним же связаны и основные затраты. Главным документом является основанный на экспертной оценке план-график, однако зачастую план-график и фактическое состояние работы, мягко говоря, не совсем совпадают. При процессном методе ответственность передается автоматически, согласно схеме процесса. Затраты в этом случае будут достаточно велики, но основная их часть придется на проектирование процесса, а на исполнение уйдет минимальная доля. Процессное управление предусматривает сквозной мониторинг работы, а главное – схема и задачи здесь представляют собой единое целое.

«Один из важнейших результатов перехода на процессное управление – это сокращение издержек на операционную деятельность компании и повышение эффективности всех ее сотрудников, что повышает выживаемость и конкурентоспособность бизнеса», – комментирует Петр Рыбаков, начальник отдела управления процессами и сервисами компании RedSys.

С чего начать?

Для начала перехода компании к процессному управлению в первую очередь необходимо определить владельцев всех бизнес-процессов. Как отмечает Петр Рыбаков, это совсем необязательно будет руководитель того или иного подразделения или топ-менеджер, особенно если речь идет о сквозных бизнес-процессах, охватывающих сразу несколько подразделений. Процессы должны быть достаточно жестко регламентированы, каждый сотрудник должен четко знать и понимать свое местоположение и круг обязанностей. Необходимо также сформировать соглашение по моделированию процессов и процессный офис.

Теория или сразу практика?

Условно BPM можно разделить на две составляющие: консалтинговые услуги и автоматизацию бизнес-процессов. Консалтинг включает в себя теоретическую часть, то есть описание бизнес-процессов. На этом этапе проводится всесторонний анализ работы организации, а сами бизнес-процессы описываются «как есть». Далее формируются предложения по оптимизации бизнес-процессов и составляется их описание «как должно быть». Наконец, формируется план перехода от «как есть» до «как должно быть».

Сегодня, когда все очень быстро меняется, заказчики, по словам эксперта из компании RedSys, при переходе к управлению бизнес-процессами зачастую пропускают этап консалтинга и сразу же приступают непосредственно к автоматизации. На этом этапе необходимы уже специализированные программные инструменты, поскольку описание бизнес-процессов происходит сразу же в них. Основным инструментом выступают системы по автоматизации бизнес-процессов BPMS. Лидерами рынка BPMS, по данным Gartner, являются продукты компаний Appian, Pega и IBM, также существует ряд бесплатных OpenSource-решений.

Практически все BPMS включают в себя четыре компонента: это портал как инструмент общения пользователя с системой, управленческая отчетность для руководства, средства для интеграции с существующими ИТ-системами заказчика, а также ядро, отвечающее за управление потоком задач и позволяющее сразу же описать процесс без необходимости написания программного кода.

Не всегда заказчик готов внедрять у себя новый продукт, возможные риски перевешивают. В этом случае организовать автоматизацию бизнес-процесса возможно с использованием уже существующих ИТ-систем заказчика. Главное отличие от использования BPMS при данном подходе – существенное увеличение как сроков, так и затрат на внедрение и последующее сопровождение. При этом реализация поставленных задач – управление потоком задач, создание управленческой отчетности, интеграция различных ИТ-систем – ляжет на плечи разработчиков, а не консультантов.

Локальные и глобальные преимущества

Главное преимущество при реализации BPM-концепции заключается в том, что руководство организации начинает смотреть на бизнес под другим углом, видеть всю цепочку создания ценностей для бизнеса. В то же время, как отмечает Петр Рыбаков, сегодня все чаще заказчики обращаются к BPM для решения локальных задач, к примеру проблем с логистикой или закупками. Именно с позиций выгоды для каждой конкретной задачи следует рассматривать преимущества BPM.

Тем не менее, если посмотреть на этот вопрос глобально, BPM позволяет управлять процессами, а не отделами, что ведет к повышению эффективности взаимодействия между различными структурами внутри компании. Кроме того, с переходом на BPM все начинают работать на результаты, выгодные для всей компании, а не для отдельных подразделений. Наконец, централизованное описание бизнес-процессов позволяет проще, легче и удобнее управлять всей корпоративной ИТ-инфраструктурой, внедрить «единое окно» для всех пользователей, а также контролировать выполнение задач на любом этапе.

Теги: инфраструктура, BPM, кризис

Журнал IT-Manager    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторе


Григорий Рудницкий

Григорий Рудницкий

Историк по образованию. В ИТ-прессе – бумажной и онлайновой – с 2002 года: публикуется в изданиях, ориентированных как на домашних, так и на корпоративных пользователей. Любимые темы: гаджеты, мобильность, облачные сервисы, свободное программное обеспечение.


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

В последнее время наметилась существенная тенденция по смещению вектора Digital Signage от бумажного (т. е. статичного) носителя к цифровому как на рынке наружной и внутренней рекламы, так и в коммерческом использовании, например, в ритейле.

Мероприятия


22.06.2016 — 23.06.2016
Компания DISTREE объявила о том, что в 2016 году традиционные мероприятия для корпоративного и потребительского сегментов пройдут в новом раздельном формате. Растущая с каждым годом популярность мероприятий DISTREE и постоянно увеличивающееся число участников каналов B2B и B2C привели к логической реогранизации события.