Синица или журавль, Help Desk или Project Office?

Синица или журавль, Help Desk или Project Office?
Сергей Сеньо | 24.01.2011
Забавно.… Начиная данную статью, я собирался описать, как в условиях ограниченности ресурсов силами ИТ-службы была организована ее отдельная функция – техподдержка. Но анализируя тот круг задач, с которым сталкивается мое подразделение, пришел к описанию роли ИТ-службы в компании.

Забавно потому, что зачастую ИТ-менеджеры, не соотнося свои задачи с задачами бизнеса, по разным причинам занимаются творческой автоматизацией не того, что нужно. С их стороны это не глупость и не неграмотность как руководителей или как технарей. Дело в том, что некоторый перфекционизм и стремление к прекрасному не чуждо даже людям с такой прагматической и чисто технической профессиональной деятельностью как сфера ИТ. Вот и ваш скромный коллега грешен тем, что однажды за «лучшим» сразу не разглядел «достаточного». Этот важный, на мой взгляд, опыт был получен в самом начале моей деятельности в роли руководителя ИТ-службы.

А не замахнуться ли нам на Вильяма нашего Шекспира?!

Понимание роли ИТ-службы в деятельности компании должно являться определяющим критерием для ИТ-руководителя в определении формы организации своего подразделения. И главный вопрос, который будет постоянно задавать себе грамотный ИТ-менеджер, — что требуется бизнесу от ИТ-службы?

Начиная свой путь руководителя ИТ-подразделения, я еще не имел управленческого опыта, не знал ничего о лучших практиках типа ITIL, но был полон идей и стремления к совершенству. С таким настроем я вступил в должность начальника отдела автоматизации.

Отправной точкой моих представлений о роли отдела в деятельности компании послужили консультации с руководством и собственные изыски по созданию положения об отделе. Перед отделом была поставлена общая задача «внедрения новых технологий». Вот эта громкая миссия и привела меня к представлению о роли и задачах отдела и, как следствие, о его структуре и масштабах. В итоге, начиная работать начальником отдела автоматизации, я представлял себе свои обязанности руководителя ИТ-инфраструктуры как организатора и строителя ИТ-подразделения, способного решать сложные и разноплановые задачи.

Учитывая специфику нашего производства и поставленную руководством задачу, я задумал организовать на базе отдела что-то наподобие центра ИТ-решений. Я понимал, что задача эта сложная и достаточно дерзкая, но именно так я представлял себе эффективный и полезный для компании в целом отдел автоматизации. Это было новое видение, до этого ничего, даже отдаленно похожего на задуманное мной, не существовало. Пришлось набивать шишки, результатом одной из которых оказалось понимание «необходимого» для компании, а не стремление  к избыточному в погоне за совершенством.

Dreams, dreams, dreams

Итак, мной было разработано положение об отделе автоматизации, должностные обязанности сотрудников отдела. Кроме того, я подготовил проект и положение о группе картографических работ. В технологической схеме работ, выполняемых группой, был описан практически полный цикл — от ведения баз геоданных до создания массы различной конечной продукции. В упрощенном виде названная схема представлена на рисунке 1.
img
 
Рисунок 1.

Идея была, на мой взгляд, шикарная. В результате деятельности такой группы были бы реализованы очень интересные процессы и результаты. Были бы созданы цифровые базы геоданных на наиболее востребованные потребителями объекты. Эти данные могли бы быть эффективно трансформированы и использованы для производства картографической продукции различного характера и различных целей. Но! Чем я сразу не озадачился, разрабатывая данный проект, так это оценкой затрат на него и соизмерением их с ресурсами и потребностями компании. Позже, когда ко мне пришло понимание ресурсных и организационных ограничений, стало ясно, почему проект не был принят к внедрению.
Реализация проекта предполагала большие капиталовложения: необходимо было закупить достаточно дорогостоящее оборудование и программное обеспечение. Укрупненно состав ТС и ПО представлен в таблице.1

Таблица 1. ТС и ПО группы картографических работ

Наименование

Кол-во

Стоимость

Персональные компьютеры (мощные графические станции с предустановленной ОС)

8-10 шт.

?

ГИС для ведения геобазы (клиенты)

8-10 шт.

?

ГИС для ведения геобазы (сервер)

1 шт.

?

Комплекты ПО для работы с векторной и растровой графикой

8-10 шт.

?

Плоттер широкоформатный

1 шт.

?

Принтер цветной, фото, с возможностью печати на разных носителях, в том числе на дисках

1 шт.

?

Принтер лазерный цветной

1 шт.

?

Сканер широкоформатный

1 шт.

?

Сканер планшетный

1 шт.

?


Кроме того, предполагалось интегрировать группу в локальную сеть компании с выделением серверных ресурсов. Нужно еще учитывать, что здесь опущены затраты на оборудование рабочих мест, помещений и прочей инфраструктуры. Все это складывается в разовые затраты на внедрение проекта. Представлять их в абсолютных величинах нет смысла, но что бы ощутить масштаб, скажу: эти единоразовые затраты были бы сопоставимы с месячным ФЗП нашей организации, а это оплата труда около 500 человек.

Второй, не менее затратный, момент — привлечение новых специалистов. Учитывая тот профессиональный уровень, который я закладывал в проект, это должны были быть высококвалифицированные, а следовательно, дорогостоящие специалисты. Учитывая сложившийся уровень зарплат в компании, им пришлось бы платить минимум в два раза больше, чем действующим сотрудникам. Понятно, что данная ситуация затрагивает сложившуюся корпоративную культуру и, мягко говоря, не способствует облегчению задачи внедрения проекта.

Помимо предполагаемого значительного увеличения постоянных затрат в виде зарплат названных выше специалистов, трудность создания такого коллектива усугубляется их редкостью на рынке труда. Фактически получается, что в кратчайшие сроки сформировать группу таких специалистов не представляется возможным.

Реальный взгляд

Столь подробный экскурс в историю с анализом проекта и нагнетанием специальных терминов я привожу исключительно с той целью, чтобы показать, насколько все мной предполагалось перспективно, технологично и масштабно. При этом настолько же дорогостояще и сложно с точки зрения организации всего мероприятия.
Вырисовывается весьма интересная картина. Конечно, необходимо вкладываться в новые технологии, в развитие ИТ-инфраструктуры компании, чтобы в будущем получать результат. Подготовленный проект был, по сути, правильным, перспективным, передовым. Однако без учета реальной обстановки и востребованности на момент разработки в конкретной компании.

Согласования с руководством, а так же самостоятельное соотнесение проекта с реальным положением вещей проявили для меня основополагающие ограничения, которые не были обнаружены до планирования развития ИТ-инфраструктуры. Мной были выявлены проблемы, связанные с различным пониманием на разных уровнях управления роли отдела, с различным представлением у меня и вышестоящих руководителей о соотношении затрат и эффекта, с ограниченностью ресурсов, выделяемых на ИТ-инфраструктуру. Штатное расписание, централизованные расходы, полномочия начальника отдела автоматизации не предполагали подобного развития. Это была слишком масштабная идея, которая, кроме того, не была востребована бизнесом. Отдел такого масштаба оказался не нужен. Как говорится, лучшее — враг хорошего.

В итоге работа отдела была выстроена в соответствии с потребностями бизнеса и с имеющимися ресурсами. Очевидно, что именно такой подход позволяет наладить максимально эффективную работу ИТ-службы.

В то же время задача по автоматизации производственных процессов остается важной для отдела. И она выполняется. Не в виде исследовательской работы, как планировалось и хотелось бы, а по большей части как техподдержка, наподобие службы Help Desk, в минималистическом ее варианте. Загруженность сотрудников отдела повседневными задачами приводит к тому, что об углубленных исследованиях и серьезных технологических разработках говорить сложно. На то, как я планировал в своем проекте работу ИТ-службы, в реальности недостаточно ни времени, ни ресурсов, ни полномочий.
Итак, после жесткого соотнесения роли ИТ-службы с требованиями бизнеса и с выделяемыми на нее ресурсами, определилась ее доминирующая роль — техподдержка.

Модель и условия существования

Если говорить об итоговой форме организации нашего ИТ-подразделения и его интеграции в компанию, то, используя классификацию бизнес-архитектур Генри Минцберга , ее можно свести к описанию «Простая конфигурация». Несмотря на то, что описанные Минцбергом конфигурации являются идеальными, которые в чистом виде встречаются крайне редко, в нашем случае «Простая конфигурация» описывает модель взаимодействия компании и ИТ-подразделения достаточно точно.

Именно в силу серьезной ограниченности ресурсов и полномочий техподдержка реализована лишь «наподобие» Help Desk. Ввиду сложности увеличения штата отдел справляется со своими задачами не количеством сотрудников, а их качеством. Каждый сотрудник выполняет отдельный и достаточно широкий спектр сложных задач и зачастую при необходимости подменяет коллегу. Мы же и первая линия, принимающая обращения пользователей, и вторая линия, осуществляющая непосредственное решение проблемы, и все последующие линии – консультации пользователей, внедрение новых технологий, обучение новым программам. В итоге вся деятельность отдела в установленном режиме работы может быть определена и названа как служба ИТ-поддержки, служба Help Desk для всей компании в целом. Такой режим работы ИТ-службы в умных книжках называется реактивным с первым уровнем зрелости. Поэтому построить сколько-нибудь структурированную систему Help Desk не представляется возможным.

Тем не менее, осуществляя подобную деятельность, важно организовать работу техподдержки максимально эффективно. В первую очередь для того, чтобы исключить повторение инцидентов, вызванных ошибками пользователей или другими элементарными проблемами, которые создают ненужную занятость для отдела. Задаешься вопросом: что нужно, что бы наш «Help Desk» не превратился в бесконечный «Help!» со стороны пользователей компьютерных технологий? Под пользователями КТ понимаются все сотрудники компании, от рядовых до высшего руководства, которые так или иначе используют в работе компьютеры и пользуются услугами ИТ-службы. Возникает несколько постулатов (требований) к получателям услуг Help Desk (к пользователям КТ).

Подготовленность (обученность) пользователей к использованию КТ является залогом того, что эта технология принесет пользу компании и не превратится в проблему для Help Desk. Хотя некоторое обучение (консультирование) входит в обязанности службы Help Desk, так как ее задача сопровождать пользователей, а не технологии, все же здесь важно отдавать себе отчет в видении реального положения вещей, реальной подготовленности пользователей КТ. В противном случае увеличивается нагрузка на Help Desk, связанная исключительно с консультированием и перманентным «подсказыванием» пользователям, как работать с КТ, и уменьшается экономический эффект от использования внедренных решений.

Не забываем о том, что представление информации сотрудникам службы Help Desk о работах, производимых подразделениями компании необходимо, чтобы отдел  своевременно отвечал запросам бизнеса. Постановка задачи типа «начинаем сегодня, нужно сделать уже вчера» всегда нарушает нормальный ход работы и не способствует качественному выполнению поставленных задач. Поэтому данное требование важно не только для имиджа ИТ-службы, но и для компании, как для заказчика ИТ-сервисов.

Важно понимание со стороны пользователей КТ ограничений, наложенных на службу Help Desk, которые в свою очередь накладывают ограничения на доступность и непрерывность предоставления техподдержки и функционирования самих КТ. Это означает либо постановку адекватных и выполнимых задач со стороны бизнеса, либо переосмысление роли службы Help Desk и развитие ее до нужного уровня. В любом случае, в интересах бизнеса соизмерять возможности и ответственности своей ИТ-службы.

Для успешной работы службы Help Desk в условиях ее развития и расширения важно также понимание готовности всей компании к увеличению масштабов автоматизации в ней. И здесь речь идет не только об образовательном уровне сотрудников или о финансовых возможностях компании. Здесь я говорю о ментальной готовности всех сотрудников к изменениям. Это не значит, что если большинство на самом деле не хочет перемен, то ими нельзя заниматься. Но зачастую сама возможность развития ИТ-инфраструктуры и Help Desk зависит от возможности изменения корпоративной культуры в сторону адекватной оценки уровня использования сотрудниками информационных технологий.

О роли ИТ-службы в компании

Отвечая на вопрос, вынесенный в заголовок статьи, приведу выводы, сделанные мной за время профессиональной деятельности в роли руководителя и касающиеся роли и масштабов ИТ-подразделения компании.

Самый главный вопрос, который должен задавать себе ИТ-руководитель – какие реальные требования бизнес предъявляет к ИТ-инфраструктуре. Необходимо учитывать реальные критерии оценки бизнесом эффективности ИТ-службы, чтобы в конечном счете ИТ-сервисы были максимально полезными для бизнеса.
Удовлетворяя потребности компании в автоматизации бизнес-процессов ИТ-руководитель должен всегда соизмерять затраты на эту автоматизацию и ее практическую значимость и полезность. Не стоит заниматься автоматизацией ради мнимого порядка. КТ редко добавляют ценность производству, в основном, они увеличивают себестоимость. Поэтому автоматизировать нужно в первую очередь то, что уже дает выгоду или может ее дать в ближайшей перспективе.
Можно с достаточной уверенностью констатировать такую закономерность: размер бизнеса, масштаб его развития и проникновения на рынки определяют масштаб ИТ-службы этого бизнеса. Единственная поправка, которая обязательно влияет на важность ИТ для бизнеса,  — является ли ИТ базовой инфраструктурой. Это актуально для ритэйла, банкинга, телекома.

В любом случае статус ИТ-службы в компании определяется зрелостью и масштабами бизнеса. С развитием бизнеса набирает вес ИТ-инфраструктура компании и, как следствие, увеличивается роль Help Desk.

Об авторе


Сергей Сеньо

Сергей Сеньо


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Сегодня каждое наше шоу снимаем с разрешением 4K, а еще думаем о том, чтобы проводить съемку в 3D.
Возможно, кому-то такое заявление покажется немодным, но облачные технологии часто усугубляют существующие проблемы бизнеса и не приносят ожидаемого сокращения расходов и развития инноваций.

Мероприятия


08.09.2016
Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club» и компания Event House приглашает Вас принять участие во втором Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT-Forum»! Промышленная автоматизация на предприятии – важная область, которой уделяется повышенное внимание. Использование информационных технологий - один из немногих технологически и экономически выгодных способов повышения эффективности подготовки производства. На современных предприятиях автоматизируются по максимуму все возможные участки работ. Новый взгляд на проблемы и тенденции информационных технологий в области промышленной автоматизации будут рассмотрены на II Форуме по промышленной автоматизации «Industrial IT Forum»

14.09.2016
Компания IBM приглашает Вас принять участие в Инфраструктурном Форуме IBM. Опережайте пределы возможного. Дата и место проведения: 14 сентября 2016 г., г. Москва. Подробная информация о месте проведения мероприятия предоставляется при регистрации. Каждый год тема мероприятия диктуется актуальными задачами, стоящими перед бизнесом. В прошлом году мы говорили об инфраструктуре для цифрового бизнеса, в этом году мы призываем выйти за пределы цифрового бизнеса, опередить "статус кво" и расширить инфраструктурные границы до новой эры когнитивного бизнеса.