Проектный подход на реальных примерах

Проектный подход на реальных примерах
Олег Балычев | 16.09.2011
Несколько лет назад я был приглашен на должность начальника ИТ-службы на строящийся логистический комплекс. Он расположен около кольцевой автодороги на пересечении транспортных потоков, идущих из-за границы, и занимает площадь около 60 Га.  

Предполагалось, что такое удобное местоположение поспособствует большой загрузке комплекса грузовыми автомобилями, проходящими транзитом. Так и получилось. Cответственно, перед ИТ-службой ставилась задача обеспечить бесперебойную работу нашего логистического комплекса. На момент моего прихода строительство шло полных ходом и пришло время приступать к созданию ИТ-инфраструктуры. Вообще я твердо убежден, что все информационное поле предприятия — это некий слоеный пирог. На нижнем уровне находится кабельная инфраструктура, где-то в середине — сетевое железо. На верхнем уровне работают пользователи с приложениями. И вы никогда не добьетесь нормальной работы верхнего уровня, если недостаточно внимания уделили нижним. Чтобы сотрудники могли эффективно тратить рабочее время на благо своего предприятия, необходимо:
•    Правильно, в соответствии сетевыми стандартами, проложить коммуникации.
•    Правильно выбрать серверные помещения, организовать резервирование электропитания и кондиционирование.
•    Выбрать и настроить сетевое оборудование таким образом, чтобы работало бесперебойно, позволяло легко себя модернизировать и заменять в случае выхода из строя, поскольку задача замены ядра сети на работающем 24 часа в сутки предприятии сравнима с переборкой работающего двигателя.
•    Выбрать и настроить сервера. С одной стороны, достаточно мощные и отказоустойчивые, чтобы справлялись с возложенными на них задачами и имели запас на будущее, с другой стороны — без излишеств, что бы не тратить деньги впустую.
•    Настроить системы мониторинга и оповещения, чтобы оперативно узнавать и реагировать на проблемы.
•    И только на последнем этапе дать пользователям те информационные сервисы, с помощью которых они и будут выполнять свою ежедневную работу.

Если пренебречь одним или несколькими уровнями, то устойчивой и бесперебойной работы на последнем уровне, как раз на том, который видит и оценивает конечный пользователь, не будет. А буду разговоры: «опять ничего не работает», «опять айтишники все сломали» и т.д. И пользователи будут правы, поскольку их не интересует, почему глючит маршрутизатор, их интересует, что не отправляется отчет в пенсионный фонд. С учетом всего вышеизложенного был завершен первый проект — постройка ИТ-инфраструктуры терминала. Начиналось самое интересное.

Первая ласточка

Следующий проект — автоматизация деятельности структурных подразделений.  Поскольку на территории логистического комплекса работало несколько предприятий холдинга, обеспечивающих весь набор транспортных услуг и являющихся самостоятельными центрами прибыли, встал вопрос, какой проект автоматизации выбрать: большую ERP-систему или так называемое «лоскутное одеяло». И у того, и у другого подхода были свои достоинства и недостатки. Автоматизация конкретного направления деятельности с использованием специфичного только для него программного продукта давала возможность избежать существенных дополнительных усилий по доработке.

С другой стороны, недостатком такого подхода являлось то, что со временем, при расширении спектра оказываемых услуг или появления новых направлений бизнеса, можно оказаться заложником программного продукта, заточенного под конкретные задачи. Также при использовании «лоскутного одеяла» сильно возрастают сложности с интеграцией приложений в единую информационную систему. Кроме того, большое количество информационных сервисов требует от ИТ-службы больших усилий по управлению ими, поскольку для каждого нужен мониторинг, резервное копирование и т.д. Внедрять  ERP-систему — значит, существенно дорабатывать ее модули под нужды и чаяния каждого структурного подразделения. Но в этом случае не будет никаких проблем с интеграцией и масштабированием решения.
Рассмотрев все варианты, приняли решение все-таки остановится на внедрении ERP, поскольку ее недостатки компенсировались возможностью оперативно реагировать на потребности бурно развивающегося бизнеса.

Project Management

По моему мнению, самое важное в проекте — это проектная команда со стороны заказчика. Именно она определяет, успешен или не успешен будет тот или иной проект. Материальные ресурсы, время — все это вторично. Главное — правильно сформировать команду. Например, проект, команда которого состоит из одних айтишников, заранее обречен на провал. Они будут прилагать максимальные усилия к внедрению проекта и в конце концов блестяще его внедрят, но тут выяснится, что в таком виде он никому не нужен (если это, конечно, не проект по внутренней автоматизации ИТ-службы, там есть свои тонкости).  Кроме того, для спокойного внедрения проекта неплохо иметь в команде заказчика менеджера, который возьмет на себя координацию проектной деятельности и общение с менеджером проектов на стороне компании-поставщика программного продукта. Хотя спокойное внедрение проектов — не такая частая вещь. Как говорит один мой знакомый, «если при внедрении проекта никто не умер от инфаркта и не был уволен, значит внедрение неуспешно». Это, конечно, шутка. В проектной команде должны быть люди, которые могут ответить на вопрос «как это работает», а также обязательно должны быть люди, которые могут ответить на вопрос «для чего это работает». Причем, «для чего» — гораздо важнее.

Такая автоматизация деятельности структурных подразделений дала возможность существенно повысить эффективность работы и могла бы существенно сократить время нахождения транспортного средства на стоянке, если бы не необходимость таможенного оформления грузов, перевозимых автомобилями.

Таким образом, объективной необходимостью стал следующий этап — проект автоматизации декларирования грузов.  На логистический комплекс грузовые автомобили приезжали прямо с границы, везя в себе нерастаможенные товары. И становились в зону таможенного контроля, после чего таможенный брокер приступал к декларированию груза и взаимодействию с таможней. До момента окончательного оформления грузовой автомобиль не мог покинуть зону таможенного контроля, что снижало пропускную способность комплекса. Совместно с таможенными органами была внедрена система электронного декларирования товаров с использованием электронно-цифровой подписи. Это позволило сократить время нахождения транспортного средства в зоне таможенного контроля до трех часов.

Мы строили, строили и, наконец, построили


В тоже время территория логистического комплекса продолжала развиваться, строились новые здания и сооружения, которые тоже необходимо было включать в единое информационное пространство комплекса. Каждое новое сооружение рассматривалось как отдельный проект, в зависимости от задач, которые оно предназначено было решать. Так, ИТ-инфраструктура бизнес-центра, предназначенного для сдачи различным арендаторам, проектировалась и создавалась как набор замкнутых локально-вычислительных сетей (размером в одно или несколько помещений, в зависимости от пожеланий), чтобы обеспечить максимальную автономность информационных ресурсов арендаторов от управляющей компании и от «соседей».

Одним из таких строящихся сооружений был склад ответственного хранения площадью 30 000 м2, из которых половина приходилась на холодильник. Понятно, что современный склад, претендующий на конкурентные позиции на рынке, не может работать без автоматизации. Для управления складской деятельностью необходимо аппаратно-программное решение.

На рынке существует около пятидесяти различных систем управления складом типа WMS (Warehouse Management System), начиная от простейших, сделанных на коленке на базе «1С» и заканчивая такими гигантами, как RedPrairie, на которых, например, работают склады IKEA, Volvo и т.д. WMS не просто дает возможность вести учет груза, то есть знать, сколько чего и где хранится. Основное преимущество, которое она дает, — возможность управления грузами. Поскольку в системе есть достаточная информация и о товарах, и о самом складе, она позволяет хранить и перемещать груз с максимальной  эффективностью в рамках заданных ей условий. Например, она не допустит, чтобы рядом стояли пищевые продукты и бытовая химия. Товары с наименьшим сроком годности будут размещены ближе к выходу, чтобы была возможность забрать их первыми, и т.д. WMS позволяет максимально использовать пространство склада для хранения товаров и с максимальной скоростью оборачивать груз. Все это делается путем выдачи заданий на переносные терминалы сбора данных, которыми обеспечены все сотрудники склада, а также на стационарные терминалы сбора данных, установленные на  автопогрузчиках.

Итак, проект автоматизации склада разделился на две части. Первая — создание ИТ-инфраструктуры, которая обеспечит бесперебойную связь по сети Wi-Fi с терминалами сбора данных, а вторая —— выбор и внедрение непосредственно самой WMS, которая позволит складу максимально эффективно обрабатывать грузы.

Создание ИТ-инфраструктуры подразумевало под собой, что сеть Wi-Fi должна уверено работать в любой точке склада, где могут находиться операторы с терминалами. Если для помещений с обычной температурой и оборудованием вопрос выбора и размещения точек доступа сети Wi-Fi был, в общем, понятен, то с камерами для хранения товаров вызывал затруднения. Как известно, в камерах установлены стеллажи. Поскольку работа склада планировалась как 3PL-оператор, то заранее сказать, какой груз будет храниться в камерах, невозможно. Однако это очень важный момент. Поскольку, например, если это будут конфеты в упаковках из фольги, вода или другой подобный товар, оказывающий сильное экранирующее действие, могут получиться «мертвые зоны», в которых сеть Wi-Fi работать не будет. Это тоже необходимо было учесть. Кроме того, в морозильной камере постоянная температура около –20 °С. Если устанавливать там точки доступа, значит, их необходимо подогревать. Если их подогревать, то как избежать наледи? И не нарушит ли их подогрев работу компрессоров, которые обеспечивают охлаждение камер? Таким образом, прежде чем приступить к технической реализации проекта, пришлось решить массу вопросов, на первый взгляд напрямую с ИТ не связанных.

Машина должна работать, а человек — думать!


Следующий этап проекта (точнее, параллельный) — выбор непосредственно программного продукта и компании, которая будет его внедрять. Изначально было понятно, что на проект внедрения выделены достаточно сжатые сроки — не более полугода. Также изначально было понятно, что склад будет крупный, соответственно WMS должна выдерживать высокую производительность. На рынке существуют разные типы подобных систем — настраиваемые или адаптируемые. Первые возможно сконфигурировать под свои бизнес-процессы путем внесения изменений в исходный код.

В случае системы с открытым кодом это могут сделать как программисты заказчика после соответствующего обучения, так и программисты компании-поставщика системы, а в случае системы с закрытым кодом — только программисты компании-поставщика. Адаптируемые же системы отличаются тем, что под свои бизнес-процессы их можно настроить с помощью самой системы, не занимаясь программированием.

Однако, несмотря на схожесть вида деятельности, конкретные бизнес-процессы различных складских компаний все же различаются, иногда достаточно существенно, и удастся ли точно их настроить — большой вопрос. Плюс накладывался технический аспект: поскольку требуется высокая производительность, WMS должна функционировать с использованием сервера приложений и сервера баз данных, желательно Oracle или MS SQL.

Ограничив таким образом круг рассматриваемых систем, для их оценки и последующего внедрения выбранной мы собрали проектную команду, которая знала не только «как это должно работать», но и «для чего». Помимо айтишников, в нее вошли представители финансового и логистического блоков.  В конце концов была выбрана система, наилучшим образом удовлетворяющая требованиям всех подразделений. Сам проект внедрения был разбит на этапы, в конце каждого из которых подводились итоги и оценивалось, смогли ли мы достичь промежуточных целей. После достижения целей этап заканчивался и начинался новый.

Последним по времени, но не последним по важности идет обучение конечных пользователей — грузчиков, водителей погрузчиков, штабелеров и т.д. С момента начала разработки нужно понимать, кто будет конечный пользователь, как он будет работать с устройством, и настраивать функционал и интерфейс программы соответствующим образом. Для сотрудника, осуществляющего отбор товара на месте, имеет большое значение, нужно ли ему для совершения типовой операции нажать одну кнопку, или пройтись по нескольким меню и вбить там какие-то значения. В конечном итоге подобные чрезмерные усложнения в интерфейсе сказываются на эффективности работы в худшую сторону: возрастает количество ошибок. Кроме того, крайне важно отметить следующее.  Сотрудники всегда и все действия с товаром должны отмечать в системе. WMS, конечно, крайне мощная вещь, но даже она не обладает даром телепатии.

Об авторе


Олег Балычев

Олег Балычев

Начальник ИТ-службы Логистического комплекса «Осиновая роща»


ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru


Другие материалы рубрики

ИТ-директора должны быть аккуратны при рассмотрении и переходе на новые технологии, однако слепое отрицание трендов развития ИТ-рынка может привести к печальным последствиям.

Мероприятия


01.11.2016 — 03.11.2016
Десятый релиз международной выставки ProAV технологий Integrated Systems Russia 2016 состоится в Москве, в центральном выставочном комплексе «Экспоцентр», с 1 по 3 ноября. Юбилейный проект обещает быть насыщенным не только с точки зрения инновационных технологий и решений, которые представят ведущие мировые производители, российские дистрибьюторы и интеграторы, но и с точки зрения новых проектов и деловой программы.